Reinventing your leadership: the new challenge for entrepreneurs
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Debrief of the Ateliers du Galion 2021 How to build, adapt and reinvent its leadership, in order to adapt it to the various stages of growth of the company and to the new challenges it must face? Arbia Smiti, Nicolas Chartier, and Nicolas Debock shared their feedback.
After a first career at L'Oréal, then the sale of his first company to an industrialist, Arbia Smiti launched Rosaly in 2019, a fintech whose mission is to simplify the payroll deposit for employees. Engaged in several Tech communities, in this workshop she shares her first mistakes and her evolution as a business leader. Nicolas Chartier is a serial entrepreneur who co-founded Aramis Group, the European leader in the sale of used cars. He co-manages a group of 1600 employees spread over four countries. Nicolas Debock, an investor at Eurazeo, brings his expertise on how venture capital investment funds can help entrepreneurs develop their leadership.
LEADERSHIP: WHAT LEARNING MODEL?
How do you learn leadership? Arbia prefers to play down the question at the outset: “you always break your teeth in the way you manage during your first experience”. No perfect theory to find “the magic formula for perfect management”, but practical advice based on experience.
1/ Peer exchange
“No two entrepreneurs have followed exactly the same approach. But if there is one thing that all business leaders do, it is meet and discuss regularly with other CEOs,” says Nicolas. Peer exchange seems to be the cornerstone of leadership learning. Arbia confirms: “I was learning very quickly from people I identified with, who were experiencing the same problems as me.” It is a real asset to benefit from the feedback of other business leaders, in particular by joining networks of entrepreneurs (such as Galion,...). Sharing advice, drawing inspiration from the best practices of others, and comparing different points of view necessarily opens up the field of possibilities.
2/ The books
Books are a resource that is particularly popular with entrepreneurs. Nicolas Chartier, himself co-author of the book” Becoming a Lean Leader with a Sensei: Learning to see and act on the ground to create sustainable value”, particularly recommends the book by Eric Schmidt,” Trillion Dollar Coach.”
3/ The videos
Arbia favors “more dynamic and more embodied” learning formats, such as videos. Social networks now provide access to countless video and audio resources that deal with leadership: broadcasts of events, conferences, summaries of books and thoughts, explanatory videos... The important thing is to find the format that suits everyone.
4/ The “benevolent advice”
It can be tricky to get kind and objective advice from your own teams. That's why an entrepreneur called on five business leaders, including Arbia, to set up a “caring council.” The aim is simple: to discuss freely, from a point of view external to the company, a problem that the entrepreneur must face. Since this request, Arbia has herself set up this type of system in her company, which she calls “squads”: “each of these squads with which I communicate regularly focuses on a specific theme (recruitment, marketing, etc.). The entrepreneurs who take part are not paid: they are friendly meetings, over a good meal for example,” explains Arbia.
Nicolas Debock adds: “To be benevolent is to be a better leader. This is not a scientific rule: it is human.”, adding that investors attach a lot of importance to this know-how of entrepreneurs. So, naturally, entrepreneurs who inspire self-confidence, leadership and caring are one step ahead. He emphasizes that self-confidence and leadership often go hand in hand: “Being a CEO and being a leader means transmitting beliefs.” To feel, as an investor, the atmosphere, the relationships between leaders, and between founders and teams, he recommends going out into the field: “You very quickly feel the relationships of power, respect or not between people when you are in the offices.”
5/ Coaching
For Nicolas Chartier, leadership goes hand in hand with humility: “Improving your leadership means accepting that you are not good at the start.” Recognizing, in short, that your leadership is not irreproachable. To correct his mistakes and capitalize on his areas of improvement, Nicolas Chartier underlines the importance of the role of the coach and/or mentor. This is a long-term task, which the vast majority of successful entrepreneurs comply with, and which can be done in a variety of ways.
FOCUS ON COACHING
“Eric Schmidt asks a simple question, based on the following observation: the best athletes in the world are coached. So how do you want to learn to develop your CEO skills, to become the best CEO, without being coached? ” asks Nicolas Chartier.
The coach does not make decisions for the entrepreneur: on the other hand, he leads him to make better decisions, by bringing an outside perspective. In general, there are 2 types of coaches: a more psychological profile, and an operational profile, especially with former CEOs who have already encountered the same problems as the entrepreneur. The choice is highly personal and is based on the intuitive personae: “To identify the right person, you have to test to find the right fit,” insists Arbia.
Nicolas Chartier prefers, to the concept of coach, the concept of “sensei”, which focuses on field work alongside the entrepreneur: “it's one day a month, prepared in advance, where we go together in the field, at the heart of the teams (factories, dev, customer services...). The sensei forces you to see what you are doing wrong, the problems that I don't see — or don't want to see — without psychological dimensions. We focus on the operational side.”
Arbia was also looking for a very practical approach and invented a position for this: a non-executive director, to which she gives BSAs. In return, he works with her 3 times a week on her operational problems during workshops in which she can involve her partner or various collaborators: “I monitor my actions with him according to my needs.”
Nicolas Debock confirms this growing trend among entrepreneurs to call on coaches: “It's like the Mental Health : no one was talking about it 10 years ago, now everyone is talking about it.”
LEADERSHIP AND GROWTH: HOW DO LEADERSHIP ISSUES CHANGE OVER TIME?
How to evolve and improve your leadership as your startup grows? For the 3 speakers, several elements must be taken into account in the evolution of the way they manage a company:
- The size of the company: You don't run a very small business in the same way as a growing startup.
- The personal maturity of the CEO: it is acquired with experience, by dint of living and reacting to different situations on the ground.
- The evolution of the business environment: We don't manage a business in the same way before or during a global health crisis. When things go wrong, it's harder and more important to be a good leader, and we don't work the same things: it's the work done in periods of calm to prepare teams that makes teams know how to adapt in times of crisis.
With regard to the personal maturity of the CEO, Arbia testifies to the evolution of its management on several points:
· centralization vs decentralization: At the beginning, we tend to be too focused on the operational side, to not know how to delegate, when we should be more focused on middle management and the scalability of the model.
· team motivation vs transparency: Arbia says that she tended to always want to show a smiling and dynamic face to unite and motivate her troops, even in difficult times, even though she promoted transparency as the value of her company. “You have to find the right balance between federating, finding smarter people, focusing on your qualities, and also communicating her difficult moments to her team in the right way, without demotivating them,” she concludes. “We have to find the right balance between federating, finding smarter people, focusing on her qualities, and also communicating her difficult moments to her team in the right way, without demotivating them.” Learn it by slapping.”
To answer these questions, Arbia Smiti, Nicolas Chartier and Nicolas Debock are unanimous: you have to confront the reality on the ground, and not be afraid of making mistakes. “I don't see any other way to learn than to fail” concludes Nicolas Chartier.
QUESTIONS AND ANSWERS:
1) You were talking about your difficulty in delegating. How do you allocate your time today in your company?
Arbia: “I realized that the CEO's role was above all to surround himself and build his teams. Today, I devote 50% of my time to operational matters, 30% to management and 20% to recruitment, because C-Levels must absolutely be recruited by the founder.”
2) What do your teams bring to you in your leadership?
Nicolas Chartier answers:
“It is indeed a very important point. Nowadays, there is a high expectation on the part of our employees (even more than before) to evolve in an environment where their point of view is valued, where they are listened to and taken into account. Personally, we have a whole system to encourage suggestions from employees, get them up to speed, help them make decisions without ever taking them for them... In my opinion, decisions must come from the field.
But the leader's job is not to empower, it's to create the conditions for the autonomy of the employee, and to provide him with support when he hesitates in decision-making.”
3) What do you do to have a real dialogue with your teams when you are still the boss?
Nicolas Chartier:
“I am on the ground two days a week. It's work prepared beforehand, with a whole methodology: someone from my team goes out in the field before I come to help employees start discussions, with materials that are valuable for them. The most important thing is to create an environment Safe for employees: this arrival should not cause absolutely no risk for employees. That's exactly the work I'm doing with my sensei.”
4) What is the evolution of leadership between entrepreneur and manager?
It's different, Arbia points out! Anyone can learn, but you have to want to. Because they are different roles, like the founders of Google, who left and then came back.
5) You have a partner: does he also manage this part of the land?
Nicolas Chartier:
“I'm more focused on this operational part, because that's what I like, but we're leading the box in pairs. The advantage of co-managing the business is that everyone can focus on what they like to do the most.”
6) We talk a lot about Americans when we talk about leadership (whether it's books, coaches, etc.): have you identified typical French biases?
Nicolas Chartier:
“I think it's a disaster! I see it in particular with British, Belgian or Spanish culture: French leadership would simply not work there. It comes from education, from the model. The French bias is not being positive and going through repression, bad grades, etc., at all costs, to hope for progress... It's unfortunate.”
By:
ROSALY - B2B
Aramis Group - B2C
Introduction
Des repères clairs dans un contexte incertain
25e centile
25 % des fondateurs sont moins payés que ce seuil
50e centile
Il y a autant de gens au-dessus et en dessous de ce seuil
75e centile
Seuls 25 % gagnent plus que ce niveau
L’édition 2026 repose sur 200 CEO répondants, dont 16 % de femmes. Ce panel nous permet de dresser un état des lieux précis et utile de la rémunération dans l’écosystème tech français.
médiane des salaires bruts fixes des CEO (stable par rapport à 2024)
d’écart de salaires entre les CEO femmes et les CEO hommes
d’augmentation de la médiane du salaire des femmes (vs 0% pour les hommes)
de notre échantillon ont fait un cash-out partiel
n’ont pas d’assurance chômage
I. Vers un nouvel équilibre
Vers un nouvel équilibre : Les salaires se normalisent et la parité avance
Avant de plonger dans les chiffres des CEO, il est intéressant de les comparer au global avec ceux des autres fonctions fondatrices (CPO, CTO, COO…).
La médiane des salaires des CEO est désormais 20 % plus élevée que celle des autres C-level, contre 12 % lors de la précédente édition d’il y a 2 ans.
Ce différentiel croissant ne traduit pas une hausse des rémunérations des CEO, mais plutôt un repli marqué de celles des autres dirigeants, revenus à leur niveau de 2021.
Comment expliquer ce repli relatif ? Divers facteurs peuvent être à l’œuvre :
Un recentrage du pouvoir économique autour du CEO.
En période d’incertitude, la gouvernance se resserre naturellement. Le CEO devient le garant de la continuité, face aux investisseurs, aux équipes, au cash. Cette centralisation du risque se traduit souvent par une rémunération légèrement supérieure, assumée comme une reconnaissance de la charge et de la responsabilité accrues.
Un effet mécanique du “réalisme économique”.
La discipline financière revenue depuis 2023 conduit à aligner la rémunération sur le périmètre réel de chaque rôle. Dans les premières années, les packages étaient souvent égalitaires par principe. Désormais, les équipes se réorganisent : les CPO ou CTO se concentrent sur l’exécution produit ou tech, pendant que le CEO absorbe davantage de fonctions transverses, levées, trésorerie, RH, conformité.
Une hiérarchie de risque plus visible qu’avant.
Les fondateurs restent solidaires, mais l’écart de rémunération reflète plus clairement le niveau d’exposition individuelle et, sans doute, le pouvoir de négociation avec les investisseurs financiers.
Salaire annuel des CEO fondateurs
Salaire annuel brut fixe des CEO fondateurs
Évolution par centile entre 2024 et 2026 (en milliers d'euros)
On constate que la médiane reste figée à 120 K€, exactement comme il y a deux ans.
Autrement dit : le plafond ne bouge plus, mais le plancher monte.
Le vrai signal est là : le 25ᵉ centile progresse de 20 %, passant de 85 à 100 K€. Les fondateurs les moins rémunérés comblent peu à peu l’écart, signe d’une base plus saine et mieux structurée.
C’est une évolution silencieuse, mais importante : le marché se normalise par le bas.
En haut du spectre, rien ne bouge. Le 75ᵉ centile reste stable à 150 K€, preuve que les rémunérations les plus élevées ont atteint un plafond de soutenabilité, les boards et les cashflows ne laissent plus de marge pour tirer plus haut.
Au final, le niveau moyen se consolide, sans flambée ni repli. Une photographie fidèle de l’époque : moins d’excès, plus d’équilibre.
Salaire annuel brut cible OTE
Le variable revient dans le jeu
41%
41% des CEO complètent leur salaire avec un bonus (vs 38% en 2024)
Mais derrière cette moyenne, les écarts sont nets : plus le salaire est élevé, plus la part variable compte.
Chez les CEO les mieux rémunérés, le bonus peut représenter jusqu’à 20 à 30 % du total, quand les niveaux inférieurs restent presque exclusivement en fixe. C’est logique : les packages plus hauts s’accompagnent d’objectifs précis et d’un reporting financier plus structuré.
Autrement dit, le marché se rééquilibre. Moins de surenchère en haut, plus de reconnaissance en bas.
Et surtout, une rémunération plus étroitement liée à la performance réelle, signe d’un écosystème qui a intégré les nouveaux standards de rigueur.
Salaire annuel brut cible OTE
Évolution par centile entre 2024 et 2026 (en milliers d'euros)
Côté BSPCE, leur usage recule légèrement : 31 % des fondateurs en bénéficient cette année, contre 37 % lors de la précédente édition. Une baisse sans surprise, liée aux dernières évolutions de la loi de finances, qui ont rendu le dispositif plus complexe et moins attractif fiscalement.
Les BSPCE demeurent la principale forme de rémunération complémentaire au salaire pour les dirigeants. Cela dit, leur impact reste relativement faible sur le patrimoine global des fondateurs :
sauf cas de recapitalisation entraînant une forte relution, les BSPCE pèsent peu face à la valeur directe des actions fondatrices. Autrement dit : utile à la marge, symbolique sur le plan de l’alignement, mais rarement décisif économiquement pour les fondateurs.
Salaire des CEO fondateurs en fonction des fonds levés
Les salaires progressent surtout en bas de l’échelle et sur les levées intermédiaires :
Salaire annuel brut fixe en fonction des fonds levés
Sélectionner une tranche de levée de fonds
Cette édition confirme un resserrement des écarts entre les fondateurs selon le montant levé.
Les rémunérations progressent presque partout, mais pas de manière linéaire.
Sous les 5 M€ levés : Forte progression
La médiane grimpe de 84 K€ à 100 K€, et le 75ᵉ centile atteint 130 K€. C’est la catégorie où les salaires augmentent le plus. → Signe que les jeunes boîtes se structurent mieux et que les fondateurs s’autorisent enfin une rémunération plus soutenable.
Entre 5 et 20 M€ : Stabilité
La médiane reste à 120 K€, quasiment inchangée, tandis que le haut du spectre plafonne.
→ Cette tranche, souvent en phase de scale-up, semble avoir atteint un point d’équilibre économique :
ni flambée, ni repli.
Entre 20 et 50 M€ : Progression mesurée
La médiane passe de 150 à 140 K€ (légère correction) mais le 75ᵉ monte à 184 K€.
→ Les CEO de cette catégorie ajustent davantage leur rémunération à la performance réelle qu’à la taille de la levée.
Entre 50 et 100 M€ : Envolée du bas de grille
Le 25ᵉ centile bondit de 100 à 170 K€, un saut spectaculaire.
→ Cela reflète un rattrapage post-série B/C, où les fondateurs se réalignent sur le niveau de responsabilité et de pression associé à ces levées importantes.
Au-delà de 100 M€ : Stabilisation en haut, légère hausse globale
Le haut du spectre continue de grimper (de 300 à 323 K€), mais la progression reste modérée.
→ Les salaires plafonnent progressivement dans ces ordres de grandeur : à ce stade, la valeur se joue ailleurs, equity, liquidité, gouvernance.
Salaire annuel brut cible OTE
Le variable reprend toute sa place, mais pas pour tout le monde
Salaire annuel brut cible OTE en fonction des fonds levés
Sélectionner une tranche de levée de fonds
L’intégration du variable (bonus inclus dans l’OTE) redessine nettement la hiérarchie des rémunérations.
Le mouvement est clair : plus la startup a levé, plus la part de variable pèse lourd.
En dessous de 20 M€ levés, les écarts restent contenus : la progression est homogène, de +5 à +15 % sur les différents centiles. Ces fondateurs se rémunèrent mieux, mais sans excès.
Le variable y joue un rôle symbolique, rarement structurant.
Autrement dit : on se paye pour tenir, pas encore pour performer.
À partir de 50 M€ levés, la courbe change brutalement de pente. Les OTE explosent : +20 à +70 % selon les centiles. Ici, le variable devient le vrai moteur de la rémunération. C’est le reflet d’une maturité de gouvernance : les fondateurs sont évalués sur des objectifs mesurables (croissance, marge, cashflow), comme leurs équipes exécutives.
En haut du tableau, au-delà de 100 M€ levés, l’effet levier est maximal : la rémunération devient un outil d’alignement avec les investisseurs, pas une question de confort. Le fixe plafonne, mais le variable, souvent adossé à la performance groupe ou à la création de valeur actionnariale, fait la différence.
En somme, le marché s’est professionnalisé. Le fixe sert à sécuriser, le variable à responsabiliser.
Et cette bascule marque une étape symbolique : la French Tech ne rémunère plus seulement la promesse, mais la performance.
Salaire des CEO fondateurs en fonction du nombre d’employés
Les petites équipes tirent le marché vers le haut
Salaire annuel brut fixe en fonction du nombre de salariés
Sélectionner une tranche de salariés
La médiane progresse nettement, portée par les plus petites structures, dont les salaires grimpent de près de 25 %.
Les startups de moins de 50 salariés mènent la danse : elles rattrapent le retard accumulé pendant les années de tension sur le cash, avec des fondateurs qui se rémunèrent désormais à un niveau plus soutenable. C’est le signe d’un écosystème qui se professionnalise, même sur les premiers stades de croissance.
À l’inverse, les boîtes plus matures (au-delà de 100 salariés) stabilisent leurs rémunérations :
les grilles sont déjà proches de leur plafond, et les hausses se limitent à des ajustements marginaux. Entre les deux, les structures intermédiaires (50 à 99 salariés) rééquilibrent leurs niveaux :
les plus bas augmentent, tandis que le haut du spectre se tasse légèrement.
Au global, la tendance est claire :
Les jeunes startups se sécurisent
Les scale-ups se disciplinent
Les grands acteurs consolident
Le marché gagne en cohérence, reflet d’une nouvelle maturité où la taille de l’équipe devient un meilleur indicateur du niveau de structuration… et de la capacité à se payer correctement.
Salaire des CEO fondateurs en fonction de la rentabilité
La rentabilité, nouveau marqueur de maturité
39%
La part de startups rentables progresse fortement, de 27 % à 39 %.
C’est un tournant : la rentabilité n’est plus un objectif lointain, c’est devenu un pilier stratégique.
Salaire annuel brut fixe en fonction de la rentabilité de la startup
Sélectionner une catégorie de rentabilité
Les chiffres le confirment : les fondateurs de startups rentables gagnent en moyenne 30 % de plus que ceux des structures déficitaires (141 K€ vs 110 K€ de médiane). Mais l’écart se réduit : il était encore de 50 % il y a deux ans. Autrement dit, le marché se rééquilibre : les boîtes non rentables se rémunèrent plus sainement, pendant que les plus matures stabilisent leurs salaires à un niveau cohérent avec leur performance réelle.
Cette convergence traduit un changement culturel profond : la French Tech entre dans une ère où la rentabilité n’est plus synonyme de prudence, mais de maturité et d’autonomie.
Les fondateurs ne courent plus après la levée suivante, ils pilotent leur trajectoire, avec des modèles plus robustes et des rémunérations plus rationnelles.
Salaire des CEO fondateurs en fonction de la situation familiale et âge.
Les jeunes fondateurs comblent enfin l’écart
Salaire annuel brut fixe en fonction du nombre d'enfants
Sélectionner une situation familiale
Les salaires progressent surtout en bas de la distribution, tandis que les niveaux les plus élevés se stabilisent, voire reculent. La majorité des répondants a entre 35 et 39 ans, une tranche devenue un repère de stabilité : les salaires y bougent peu, autour de 120 K€ de médiane.
Le vrai mouvement vient d’ailleurs : les moins de 35 ans rattrapent enfin leur retard.
Leur médiane passe de 96 à 100 K€, en hausse de 4 %, et le haut du spectre grimpe à 120 K€. C’est la première fois que cette génération se repositionne clairement dans la grille salariale, après plusieurs années de décalage avec leurs pairs plus expérimentés.
À l’inverse, les fondateurs de plus de 45 ans connaissent un léger tassement au sommet (de 220 à
177 K€ au 75e centile), reflet d’un marché plus rationnel, où les écarts d’expérience ne se traduisent plus automatiquement par un différentiel de rémunération.
En clair :
Les plus jeunes montent, portés par une professionnalisation accélérée et des structures plus solides.
Les plus âgés se stabilisent, à des niveaux déjà élevés.
Et le marché dans son ensemble devient plus homogène, plus lisible et plus juste.
L’époque où l’âge faisait le salaire s’estompe : désormais, c’est le stade de maturité du business, plus que celui du fondateur, qui détermine la rémunération.
Famille nombreuse, rémunération plus haute
Salaire annuel brut fixe en fonction du nombre d'enfants
Sélectionner une situation familiale
Les fondateurs avec trois enfants ou plus sont minoritaires, mais leur profil reste marquant :
ce sont souvent des dirigeants plus expérimentés, à la tête de structures plus matures et mieux rémunératrices.
La majorité des répondants se concentre désormais parmi les fondateurs ayant un ou
deux enfants (31 %).
L’écart de rémunération, lui, se creuse : la médiane atteint 150 K€ pour les parents de familles nombreuses, contre 100 K€ pour ceux sans enfant, soit près de 50 % de différence.
Cet écart ne traduit pas un avantage “familial”, mais un effet de maturité. Les fondateurs plus âgés, souvent installés dans des entreprises déjà rentables, captent naturellement des niveaux de rémunération supérieurs.
Autrement dit, l’expérience et la stabilité personnelle restent de puissants leviers économiques.
La progression salariale suit encore la trajectoire de vie : plus de responsabilités, plus de solidité, plus de reconnaissance.
Salaire des CEO fondatrices et fondateurs : l’écart se réduit de 36 %.
Écart hommes-femmes : un vrai rattrapage, mais encore loin du compte
Salaire annuel brut fixe CEO en fonction du genre
Évolution par centile entre 2024 et 2026 (en milliers d'euros)
L’écart de rémunération entre fondateurs et fondatrices se réduit nettement : –36 % en deux ans.
Les CEO femmes enregistrent une progression marquée à tous les niveaux : +12 % à la médiane, et jusqu’à +20 % sur le haut de la distribution.
Chez les hommes, les salaires restent globalement stables, avec une légère contraction au sommet.
Résultat : un rattrapage réel, signe d’une évolution structurelle et non d’un simple effet conjoncturel.
Salaire par genre (fonds levés < 5M)
Comparaison 2024 vs 2026 par centiles (en milliers d'euros)
Près de 70 % des fondatrices de l’échantillon ont levé moins de 5 M€. Dans cette tranche, l’écart médian tombe à 29 %, contre 36 % toutes levées confondues.
Mais la tendance s’inverse à mesure que les montants augmentent : plus la startup lève, plus l’écart se creuse.
Les fondatrices early stage atteignent désormais des niveaux de rémunération comparables à leurs homologues masculins, mais les écarts se reforment au fur et à mesure que la complexité, les responsabilités et les enjeux financiers croissent.
En clair : le mouvement est encourageant mais inachevé.
La parité progresse sur les premiers stades, mais reste encore à conquérir dans les entreprises plus matures, où le poids des habitudes et des biais continue de se faire sentir.
Salaire des CEO fondateurs : en fonction du chiffre d’affaire
Les petits revenus progressent, les gros se normalisent
Salaire annuel brut fixe en fonction du chiffre d'affaires
Comparaison 2024 vs 2026 par centiles (en milliers d'euros)
La corrélation entre chiffre d’affaires et rémunération saute aux yeux, mais la tendance mérite nuance.
Les fondateurs de startups réalisant moins d’un million d’euros enregistrent les plus fortes hausses : +25 % à la médiane et +27 % sur le haut du spectre. Leur rémunération grimpe enfin à des niveaux soutenables, après plusieurs années de sous-rémunération.
Entre 1 et 5 M€, le palier est net : les salaires se stabilisent, marquant une phase de consolidation avant une nouvelle hausse progressive au-delà de 10 M€.
À l’inverse, les structures dépassant 5 M€ de chiffre d’affaires voient leur croissance salariale ralentir, puis reculer après 10 M€ : la médiane y baisse de près de 17 %. Ce recul ne traduit pas un essoufflement, mais une forme de normalisation : les entreprises matures ont déjà atteint leur plafond de rémunération, souvent compensé par des bonus, de la liquidité ou des BSPCE.
En clair :
Les petites structures se remettent à niveau, profitant d’un contexte plus sain et d’une meilleure visibilité
Les scale-ups stabilisent, preuve d’un pilotage plus rationnel et d’une gouvernance plus mature.
Cette bascule illustre un changement de cycle : la rémunération des fondateurs n’est plus tirée par la croissance à tout prix, mais par la solidité et la soutenabilité du modèle économique.
II. Le cash-out partiel se normalise
Le cash-out partiel se normalise, reflet d’un rapport au risque plus mature
35%
35% des fondateurs ont désormais réalisé un cash-out partiel.
Stable depuis plusieurs années, cette pratique s’installe comme un équilibre sain entre ambition et sécurité. Elle permet aux founders de concrétiser une partie de la valeur créée sans attendre l’exit final.
Un tiers d’entre eux a déjà franchi le pas, et la répartition des stades d’intervention évolue.
La majorité des opérations reste concentrée après la série B (41,5 %), mais la série A recule légèrement (35 % contre 40 % auparavant), tandis que le seed double, passant de 3 % à 7 %.
Ce glissement vers des cash-outs partiels plus précoces traduit un changement profond : les fondateurs cherchent à sécuriser plus tôt, sans attendre la pleine maturité de leur startup. Ce n’est pas un signe de frilosité, mais de maturité financière. Ils arbitrent mieux entre création de valeur et gestion du risque personnel.
En clair, le cash-out partiel n’est plus tabou. Il devient un outil de gestion du parcours entrepreneurial :
un moyen de se protéger, de durer, et de continuer à construire avec lucidité.
La réussite ne se mesure plus seulement à la valorisation, mais à la solidité du chemin parcouru.
III. Une sécurité relative
Un salaire, oui. Mais une sécurité très relative.
Derrière la question du salaire des fondateurs, il y en a une autre, plus rarement posée : à quel point ce revenu est-il réellement sécurisé ? Car dans les faits, près de 70 % des fondateurs n’ont aucune assurance de protection du dirigeant (type GSC).
Ce chiffre en dit long. Il révèle un angle mort majeur dans la stratégie entrepreneuriale française.
Les fondateurs protègent leur produit, leur marque, leurs équipes, mais rarement eux-mêmes.
Et pourtant, l’expérience des dernières années l’a montré : un entrepreneur peut se retrouver en difficulté, parfois du jour au lendemain, défaut de paiement, conflit d’associés, levée avortée, ou procédure collective.
Dans ces moments-là, le “salaire” cesse d’exister du jour au lendemain, et sans couverture adaptée, la chute est brutale.
Cette sous-assurance ne traduit pas un manque d’intérêt, mais une culture du risque très ancrée :
celle de l’entrepreneur qui préfère miser sur la croissance plutôt que sur la protection. Sauf qu’à mesure que les entreprises mûrissent, cette posture devient moins tenable.
Les fondateurs ne sont plus seulement des preneurs de risque : ils sont aussi des actifs stratégiques, dont la continuité de décision, la santé et la stabilité personnelle comptent directement dans la valeur de la boîte.
Le message est clair : La protection du fondateur n’est pas un luxe, c’est un pilier de la résilience.
À mesure que l’écosystème gagne en maturité, ce sujet doit sortir du tabou.
Un fondateur protégé est un fondateur qui peut décider sereinement, arbitrer sans peur, et durer.
Le mot de l’expert Howden
Selon cette enquête, moins de 30% des dirigeants sont couverts par une assurance chômage.
Pourtant, en cas de cessation involontaire d’activité, les conséquences financières peuvent être lourdes.
Une seule solution permet réellement de sécuriser son patrimoine et son niveau de vie : la Garantie chômage du dirigeant.
Un outil encore méconnu, mais essentiel pour anticiper les aléas du parcours entrepreneurial.
Cette assurance permet de maintenir jusqu'à 80% de vos revenus et offre la sérénité nécessaire pour rebondir professionnellement.
Pourquoi souscrire ?
Préserver son niveau de vie en cas de coup dur (liquidation, révocation, perte de mandat...)
Anticiper les aléas liés à la vie de l’entreprise, même si tout va bien aujourd'hui
Compléter les dispositifs existants, certains contrats permettant un cumul sans clause d’exclusivité
Bénéficier d'une fiscalité avantageuse : les cotisations sont déductibles pour l'entreprise et les indemnités perçues sont nettes d'impôt et de charges pour les dirigeants assimilés salariés.
Quand souscrire ?
Quand l’entreprise se porte bien : les compagnies d’assurance analysent la situation financière de la société (bilans, liasses fiscales N-1 et N-2, etc.) ainsi que la cohérence du projet et peuvent refuser une demande si elle intervient dans un contexte jugé à risque.
Lors d’une levée de fonds ou d’un développement stratégique : cela renforce la crédibilité du dossier.
Dès la création de la société ou la prise de mandat : cela rassure l’assureur sur l’intention du dirigeant. Une demande faite après plusieurs années d’activité peut être perçue comme un signe d’anticipation d’un risque (par exemple la crainte d’une révocation) et compliquer l’acceptation du dossier.
Pour une start-up en croissance, il est recommandé de souscrire dès les premières phases de développement (création, levée de fonds, structuration) pour sécuriser le parcours du dirigeant tout en rassurant la compagnie d'assurance sur la solidité et la vision long terme du projet.
À noter :
L’assurance ne peut pas être souscrite à titre personnel. C’est la société qui est souscriptrice, au bénéfice du dirigeant. La cotisation est une charge pour l’entreprise et un avantage en nature pour le dirigeant.
L’indemnité est net d’impôt et de charges pour les dirigeants assimilés salariés (ex: DG/ Président de SA/ SAS)
La Garantie peut également couvrir les entreprises récemment créées, même sans Bilans (formule créateur GSC ou conditions classiques jusqu’à 80% du revenu) si nous pouvons rassurer l’assureur par exemple avec un chiffre d’affaires prévisionnel, la signature de contrats, une levée de fonds à venir etc.
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