Réinventer son leadership : le nouveau challenge des entrepreneurs

Après une première carrière chez L’Oréal, puis la vente de sa première entreprise à un industriel, Arbia Smiti lance en 2019 Rosaly, une fintech dont la mission est de simplifier l’acompte sur salaire des collaborateurs. Engagée dans plusieurs communautés Tech, elle partage dans cet atelier ses premières erreurs et son évolution en tant que cheffe d’entreprise. Nicolas Chartier est un serial entrepreneur qui a co-fondé Aramis Group, le leader européen de la vente de voitures d’occasion. Il co-dirige un groupe de 1600 salariés répartis dans quatre pays. Nicolas Debock, investisseur chez Eurazeo, apporte son expertise sur la façon dont les fonds d’investissement en capital-risque peuvent aider les entrepreneurs à développer leur leadership.

LE LEADERSHIP : QUEL MODÈLE D’APPRENTISSAGE ?

Comment apprendre le leadership ? Arbia préfère dédramatiser la question d’entrée de jeu : « on se casse toujours les dents dans sa manière de manager lors de sa première expérience ». Pas de théorie parfaite pour trouver « la formule magique du management parfait », mais des conseils pratiques reposant sur l’expérience.

1/ L’échange entre pairs

« Il n’y a pas deux entrepreneurs qui ont suivi exactement la même démarche. Mais s’il y a bien quelque chose que tous les chefs d’entreprise font, c’est rencontrer et échanger régulièrement avec d’autres CEO » affirme Nicolas. L’échange entre pairs semble la pierre angulaire de l’apprentissage du leadership. Arbia confirme : « j’apprenais très vite des personnes avec lesquelles je m’identifiais, qui vivaient les mêmes problématiques que moi ». C’est une vraie richesse de bénéficier du retour d’expériences d’autres chefs d’entreprise, notamment en s’insérant dans des réseaux d’entrepreneurs (comme le Galion, …). Partager des conseils, s’inspirer des bonnes pratiques des autres, confronter différents points de vue ouvre nécessairement le champ des possibles.

2/ Les livres

Les livres sont une ressource particulièrement plébiscitée par les entrepreneurs. Nicolas Chartier, lui-même co-auteur du livre « Devenir un leader Lean avec un sensei : Apprendre à voir et agir sur le terrain pour créer une valeur durable », recommande notamment le livre d’Eric Schmidt, « Trillion dollar coach. »

3/ Les vidéos

Arbia privilégie les formats d’apprentissage « plus dynamiques et plus incarnés », comme les vidéos. Les réseaux sociaux donnent maintenant accès à d’innombrables ressources vidéo et audio qui traitent du leadership : retransmissions d’événements, conférences, résumés de livres et de pensées, vidéos explicatives… L’important est de trouver le format qui convient à chacun.

4/ Les « conseils de bienveillance »

Il peut être délicat d’obtenir des conseils bienveillants et objectifs de la part de ses propres équipes. C’est la raison pour laquelle un entrepreneur a fait appel à cinq chefs d’entreprise, dont Arbia, pour mettre en place un « conseil de bienveillance ». Le but est simple : discuter librement, d’un point de vue externe à l’entreprise, d’une problématique à laquelle doit faire face l’entrepreneur. Depuis cette sollicitation, Arbia met elle-même en place dans son entreprise ce type de dispositifs, qu’elle appelle des « squads » : « chacune de ces squads avec lesquelles j’échange régulièrement se focalise sur une thématique bien précise (recrutement, marketing…). Les entrepreneurs qui y prennent part ne sont pas rémunérés : ce sont des réunions amicales, autour d’un bon repas par exemple » explique Arbia.

Nicolas Debock renchérit : « Être bienveillant, c’est être un meilleur leader. Ce n’est pas une règle scientifique : c’est de l’humain.  », précisant d’ailleurs que les investisseurs accordent beaucoup d’importance à ce savoir-être des entrepreneurs. Alors, naturellement, les entrepreneurs qui inspirent confiance en soi, leadership et bienveillance, ont un temps d’avance. Il souligne que confiance en soi et leadership vont souvent de pair : « Etre un CEO et être un leader, c’est transmettre des convictions. » Pour sentir, en tant qu’investisseur, l’ambiance, les relations entre les leaders, et entre les fondateurs et les équipes, il préconise d’aller sur le terrain : « on sent très vite les rapports de force, le respect ou pas entre les gens quand on est dans les bureaux. »

5/ Le coaching

Pour Nicolas Chartier, leadership va de pair avec humilité : « Améliorer son leadership, c’est accepter de ne pas être bon quand on commence. » Reconnaître, en somme, que son leadership n’est pas irréprochable. Pour corriger ses erreurs et capitaliser sur ses axes d’amélioration, Nicolas Chartier souligne l’importance du rôle du coach et/ou du mentor. Il s’agit d’un travail de longue haleine, auquel se plie l’immense majorité des entrepreneurs à succès, qui peut s’effectuer de différentes manières.

FOCUS SUR LE COACHING

« Eric Schmidt pose une question simple, à partir du constat suivant : les meilleurs sportifs du monde sont coachés. Dès lors, comment voulez-vous apprendre à développer votre geste de CEO, à devenir le meilleur CEO, sans être coaché ? » interroge Nicolas Chartier.

Le coach ne prend pas les décisions à la place de l’entrepreneur : il l’amène en revanche à prendre de meilleures décisions, en apportant un regard extérieur. On distingue en général 2 types de coachs :  un profil plus psy, et un profil opérationnel, notamment avec d’anciens CEO qui ont déjà rencontré les mêmes problématiques que l’entrepreneur. Le choix est éminemment personnel et repose sur l’intuiti personae : « Pour identifier la bonne personne, il faut tester pour trouver le bon fit, » insiste Arbia.

Nicolas Chartier préfère, au concept de coach, la notion de « sensei », qui se focalise sur un travail de terrain aux côtés de l’entrepreneur : « c’est une journée par mois, préparée à l’avance, où l’on va ensemble sur le terrain, au cœur des équipes (usines, dev, services clients…). Le sensei te force à voir ce que tu fais mal, les problèmes que je ne vois pas – ou ne veux pas voir -, sans dimension psychologique. On se focalise sur l’opérationnel. »

Arbia cherchait également une approche très pratique et a pour cela inventé un poste : un non-executive director, auquel elle donne des BSA. En contrepartie, il travaille avec elle 3 fois par semaine sur ses problèmes opérationnels lors de workshops dans lesquels elle peut faire intervenir son associé ou différents collaborateurs : « je monitore mon action avec lui en fonction de mes besoins. »

Nicolas Debock confirme cette tendance croissante des entrepreneurs à faire appel à des coachs : « c’est comme la mental health : personne n’en parlait il y a 10 ans, aujourd’hui tout le monde en parle. »

LEADERSHIP ET CROISSANCE : COMMENT LES PROBLÉMATIQUES DE LEADERSHIP ÉVOLUENT-ELLES DANS LE TEMPS ?

Comment faire évoluer et améliorer son leadership au fur et à mesure de la croissance de sa startup ? Pour les 3 speakers, plusieurs éléments sont à prendre en compte dans l’évolution de sa manière de diriger une entreprise :

• La taille de la société : on ne gère pas une toute petite entreprise de la même manière qu’une startup en pleine croissance.
• La maturité personnelle du CEO : elle s’acquiert avec l’expérience, à force de vivre et de réagir à différentes situations sur le terrain.
• L’évolution de l’environnement de l’entreprise : on ne gère pas de la même façon une entreprise avant ou pendant une crise sanitaire mondiale. Quand ça va mal, il est plus dur et plus important d’être un bon leader, et on ne travaille pas les mêmes choses : c’est le travail réalisé dans les périodes d’accalmie pour préparer les équipes qui fait que les équipes vont savoir s’adapter en temps de crise.

A propos de la maturité personnelle du CEO, Arbia témoigne de l’évolution de son management sur plusieurs points :

·      centralisation vs décentralisation : on a tendance au début à être trop focus sur l’opérationnel, à ne pas savoir déléguer, alors qu’il faudrait être plus concentré sur le middle-management et la scalabilité du modèle.  

·      la motivation des équipes vs la transparence : Arbia raconte qu’elle avait tendance à vouloir toujours montrer un visage souriant et dynamique pour fédérer et motiver ses troupes, même dans les moments difficiles, alors même qu’elle prônait la transparence comme valeur de son entreprise. « Il faut trouver le bon équilibre entre fédérer, trouver les personnes plus smart, focus sur ses qualités, et communiquer aussi ses moments difficiles à son équipe de la bonne manière, sans les démotiver, » conclut-elle. « ça on l’apprend en prenant des claques. »

Pour répondre à ces questions, Arbia Smiti, Nicolas Chartier et Nicolas Debock sont unanimes : il faut se confronter à la réalité du terrain, et ne pas avoir peur de se tromper. « Je ne vois pas d’autres manières pour apprendre que d’échouer » conclut Nicolas Chartier.

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QUESTIONS – RÉPONSES :

1)     Tu parlais de ta difficulté à déléguer. Comment répartis-tu ton temps aujourd’hui dans ton entreprise ?

Arbia : « J’ai pris conscience que le rôle du CEO était avant tout de s’entourer et de construire ses équipes. Aujourd’hui, je consacre 50% de mon temps à de l’opérationnel, 30% au management et 20% au recrutement, car les C-Levels doivent absolument être recrutés par le fondateur ».

2)    Que vous apportent vos équipes dans votre leadership ?

Nicolas Chartier répond :

« C’est effectivement un point très important. De nos jours, il y a une forte attente de la part de nos collaborateurs (encore plus qu’avant) d’évoluer dans un environnement où l’on valorise leur point de vue, où ils sont écoutés et pris en compte. Personnellement, nous avons tout un système pour favoriser les suggestions des collaborateurs, les faire remonter, les aider à prendre des décisions sans jamais les prendre à leur place… Les décisions doivent à mon sens venir du terrain.

Mais le travail du leader ce n’est pas de responsabiliser, c’est de créer les conditions de l’autonomie du collaborateur, et lui apporter le support quand il hésite dans la prise de décision. »

3)    Comment fais-tu pour avoir un dialogue vrai avec tes équipes quand tu restes le patron ?

Nicolas Chartier :

« Je suis deux jours par semaine sur le terrain. C’est un travail préparé en amont, avec toute une méthodologie : quelqu’un de mon équipe va sur le terrain avant ma venue pour aider les collaborateurs à engager les discussions, avec des supports valorisants pour eux. Le plus important, c’est de créer un environnement safe pour les collaborateurs : cette venue ne doit causer absolument aucun risque pour les collaborateurs.  C’est précisément le travail que je fais avec mon sensei. »

4)    Quelle est l’évolution du leadership entre entrepreneur et dirigeant ?

C’est différent, souligne Arbia ! Tout le monde peut apprendre, mais il faut en avoir envie. Car ce sont des rôles diférents, comme les fondateurs de Google, qui sont partis, puis revenus.

5)    Tu as un associé : gère-t-il lui aussi cette partie terrain ?

Nicolas Chartier :

« Je suis davantage sur cette partie opérationnelle, puisque c’est ce qui me plaît, mais on leade la boîte à 2. L’avantage de co-diriger l’entreprise, c’est que chacun peut se focaliser sur ce qu’il aime le plus faire. »

6)    On parle beaucoup des américains lorsqu’on aborde le sujet du leadership (que ce soit les livres, les coachs, etc.) : avez-vous repéré des biais typiquement français ?

Nicolas Chartier :

« Je trouve que c’est une catastrophe ! Je le vois notamment avec la culture britannique, belge ou espagnole : le leadership à la française ne marcherait tout simplement pas là-bas. Ça vient de l’éducation, du modèle. Le biais français, c’est ne pas être positif et de passer à tout prix par la répression, les mauvaises notes etc, pour espérer le progrès… C’est regrettable. »

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