Comment adapter son business model aux chocs macro-éco ?

Speakers :

• Jean-Baptiste Rudelle, Président de The Galion Project
• Hortense Harang, Co-fondatrice de Fleurs d’ici – We trade local
• Maëlle Chassard, Co-fondatrice de Lunii
• Mathilde Lemoine, Cheffe économiste chez Edmond de Rothschild

Enjeux

• Comment adapter la manière de travailler de l’entreprise à la crise covid, mais aussi à la crise économique et aux conflits entres blocs ?
• Quels sont les impacts de l’inflation, et comment traiter les revendications salariales ?
• Comment et pourquoi adopter un modèle adapté aux enjeux de relocalisation ?

Idées phares

• Après un bond très rapide occasionné par la crise sanitaire au terme de douze années de croissance incroyable, le secteur de la Tech affronte aujourd’hui un durcissement du marché
• L’Europe subit l’inflation américaine, le prix du gaz et la transition écologique qu’elle ne sait pas réellement gérer
• L’Europe, leader des échanges entre 2000 et 2010, a été dépassée par l’Asie qui a mis en place des zones de libre-échange, accentuant ainsi la régionalisation des flux
• Malgré la guerre commerciale entre la Chine et les USA, les échanges entre ces zones n’ont jamais été si nombreux
• L’idée selon laquelle certains pays produisent et d’autres consomment, et selon laquelle il serait possible d’externaliser ses impacts sociaux et environnementaux, est désormais dépassée
• Selon le FMI, il est intéressant que les pays puissent mettre en place des contrôles de capitaux lorsqu’ils sont victimes d’une crise économique, ce qui condamne les entrepreneurs implantés dans ces pays à y recycler leurs investissements
• La fin du milieu de gamme semble proche, puisqu’il paraît préférable pour les entreprises de miser sur l’exclusivité du haut de gamme ou les volumes du bas de gamme

Points d’attention ou dont’s

• Face à l’inflation, des augmentations de salaire seraient pérennes et mettraient à mal la dynamique sous-jacente de net income des entreprises, qui reste incertaine pour les années à venir
• Ces augmentations générales pourraient fragiliser les structures à moyen terme, et impacter leurs capacités d’investissement
• Entrer dans une boucle prix-salaire peut limiter la visibilité des entreprises et leur capacité à prendre des décisions.

Key learnings ou do’s

• Face à l’inflation, pour maintenir le pouvoir d’achat des salariés, privilégier les primes et actions à court terme ciblées (tickets restaurant, prime Macron, forfaits mobilité) aux augmentations générales ;
• Être pédagogue et transparent avec les équipes sur la situation de l’entreprise ;
• Diversifier les sources de production ;
• S’interroger très régulièrement sur d’éventuelles augmentations de prix ;
• Détenir un double business model, permettant de préserver la marge ;
• Relocaliser pour redevenir maître de sa chaîne de valeur ;
• Se tourner vers des investisseurs locaux là où s’implante l’entreprise, pour y développer une économie et y faciliter la croissance.

Mathilde LEMOINE : « Face à l’inflation, les américains peuvent se permettre des augmentations de salaire largement plus élevées que les nôtres en raison de leurs perspectives de développement nettement supérieures. »

Hortense HARANG : « L’inflation rend chaque jour notre modèle plus compétitif. Une hausse des prix de l’énergie augmente le prix des fleurs importées, très consommatrices d’énergie, et fait mécaniquement baisser le prix de la matière première locale, qui pousse au rythme des saisons. En outre, le local n’est pas nécessairement plus cher, et il apporte un argument de qualité en réduisant le temps écoulé entre la production et la consommation. »

Maëlle CHASSARD : « La relocalisation de Lunii a déclenché un acte d’achat chez certains parents, mais cet impact reste minime. Elle a en revanche renforcé la confiance de la communauté et la manière dont nous sommes perçus à l’extérieur. Par ailleurs, les investisseurs sont de plus en plus regardants sur les engagements et la politique RSE des entreprises. Ce n’était pas le cas en 2018. »

JB RUDELLE : « Lorsque je me développais dans tous les pays, j’essayais, quand j’entrais aux États-Unis, d’avoir des investisseurs américains dans mon capital. Quand j’étais au Japon, j’ai voulu prendre des investisseurs japonais, pour qu’ils m’aident localement. La nationalité de l’investisseur n’était pas, pour moi, un sujet de risque, mais un sujet d’opportunité. J’essayais d’avoir quasiment autant d’investisseurs que de pays dans lesquels j’étais implanté. Ainsi, j’avais toujours une branche locale pour m’aider. »

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