Up & Down sizing : la résilience au cœur de l’organisation de l’entreprise

Speakers

• Bertrand Diard (Talend, Influans)
• Charles Gorintin (Alan)
• Thierry Vignal (Masteos)
• Alice Besomi (Eurazeo)

Enjeu

• Identifier le noyau dur de son entreprise et les variables d’ajustement, pour optimiser l’organisation de son entreprise pour faire face aux variations.

Idées phares

• Down-sizing ne signifie pas forcément licencier ou alléger son infrastructure : parfois, une entreprise grossit de 300 % une année et seulement de 30 % l’année suivante, ce qui exige quand même d’adapter son organisation ;
• En période de crise, il ne faut pas détruire les fondamentaux, mais les renforcer : un business qui a de bons fondamentaux peut se permettre de rogner sur ses effectifs sans casser la machine pour autant ;
• Aujourd’hui, comme au début du Covid, les investisseurs recommandent aux entreprises de conserver au moins 12 mois de cash pour être en mesure de faire face aux évolutions du contexte.

Points d’attention ou dont’s

• Il faut pouvoir s’ajuster sans aller trop loin pour ne pas casser la culture ;
• L’entreprise doit couper le superflu sans casser la machine ni paniquer les salariés. Elle doit se concentrer sur les rôles clés dont elle a besoin et identifier ce qu’elle peut externaliser pour aller plus vite (sales, tech, etc.) ;
• Tout changement de dynamique crée une incertitude très pénalisante pour le management ;
• L’externalisation apporte de la flexibilité, mais attention à ne pas externaliser les fonctions clés ;
• Pas de flexibilité totale : la flexibilité, c’est ajouter de la complexité supplémentaire. Dans un monde idéal, tout le monde peut tout faire à tout moment, mais en pratique, les gens ne sont jamais meilleurs que lorsqu’ils se recentrent sur une tâche et y injectent toute leur expérience ;
• Réduire la voilure sur la technologie n’est pas forcément une bonne décision en cas de difficulté : mieux vaut investir pour pouvoir ensuite doubler tous les concurrents.

Key learnings ou do’s

• Il faut être Focus : même quand l’entreprise va bien, elle doit se concentrer sur le cœur de son business et ne pas s’éparpiller sur un trop grand nombre de projets ;
• Face à une croissance très rapide, le mot clé est culture. La culture doit être extrêmement forte pour créer le liant ;
• Un ralentissement peut être un signe de malaise (nombreux départs), mais il peut être vu aussi comme une opportunité de stabiliser l’organisation et constituer un soulagement pour les équipes opérationnelles ;
• Les embauches sont moins visibles que les départs, surtout dans les entreprises jeunes : la communication doit être impeccable pour éviter tout malaise ;
• La transparence est essentielle en interne : si les décisions, même les plus difficiles, sont expliquées, elles peuvent être comprises et créer beaucoup de résilience ; elle l’est autant vis-à-vis de l’extérieur : partager la culture de l’entreprise très largement permet d’attirer les talents qui voudront faire partie de l’aventure ;
• Il faut des relais au sein de l’entreprise (managers, coachs, etc.) pour passer les messages, les expliquer, embarquer ceux qui n’ont pas bien compris ;
• Le board est un organe de travail : il faut créer une relation de confiance avec les investisseurs, leur parler dès qu’une difficulté survient pour éviter toute surprise ;
• Il faut mettre l’accent sur le recrutement et l’onboarding pour trouver les personnes qui sauront s’intégrer pleinement dans la culture de l’entreprise et réduire ainsi l’attrition ;
• Il faut miser sur les profils « couteau suisse », adaptables, curieux, qui ont envie de résoudre les problèmes, car ils sauront mieux se repositionner et reprendre leurs marques dans les périodes de down-sizing.

Charles GORINTIN : « Les ALAN-ers sont des personnes ; elles ne sont pas représentées par leur poste ».
« Chez ALAN, nous avons recruté à la comptabilité un ancien CEO d’une entreprise du secteur de l’énergie, passionné par le sujet. Placer à un poste une personne qui n’est pas experte, mais a soif d’apprendre permet d’apporter énormément de créativité quand l’expert restera toujours bloqué dans sa vision du monde d’avant et ne s’adaptera pas au contexte particulier. »
« Peu importe ce qui arrive demain, nous savons que nous pourrons réussir, parce que les personnes sont tellement adaptables qu’elles pourront faire face à n’importe quelle situation. »

Bertrand DIARD : « Si on laisse se créer du turn-over naturel, ce sont plutôt les bons qui auront tendance à partir en premier. Il ne faut pas se retrouver sans choix en ayant laissé partir les très bons profils. »

Alice BESOMI : « En cas de down-sizing, l’entrepreneur joue un rôle d’équilibriste : il doit faire partir certains tout en s’assurant que les meilleurs restent. Le board joue un rôle très limité dans ce cadre : il peut mettre en garde, mais pas forcer la main. L’entrepreneur connaît beaucoup mieux les profils clés dans ses équipes. »

‍