Rémunérations variables : quelle pertinence hors équipes sales ?

Les systèmes de rémunération variable sont depuis longtemps un élément clé de la gestion de la performance des équipes commerciales. Avec des objectifs quantitatifs individuels relativement faciles à mettre en place, elles se sont imposées comme une pratique quasi universelle. Mais qu’en est-il des salariés sur les autres fonctions ? Moins répandus et nécessitant une mise en place plus complexe, il y a une vraie question sur la pertinence d’une composante variable pour les employés qui ne sont pas directement en lien avec le chiffre d’affaires.

Néanmoins, on a constaté que la question de l’extension des programmes de rémunération variable à un plus large éventail de salariés émerge régulièrement dans les discussions entrepreneuriales. Pour certains entrepreneurs, l’association entre rémunération variable, motivation et performance va de soi, pour d’autres, c’est nettement moins évident.

Pour voir un peu plus clair sur cette délicate question, on a réalisé une enquête en interrogeant 126 Galions afin de comprendre les critères qui conditionnent l’attribution ou non de rémunérations variables pour les non commerciaux. Est-ce une pratique courante dans les start-ups phares de la French Tech ? Dépend-elle de la taille de l’entreprise ? Quels indicateurs clés sont privilégiés pour en fixer le montant ?

La rémunération variable hors commerciaux : la moitié des start-ups la pratique

Preuve que la question divise, les Galions se répartissent moitié-moitié entre ceux qui ont mis en place une rémunération variable au-delà des équipes commerciales et ceux qui sont sur une rémunération fixe. De manière symptomatique, la pratique du variable croit avec l’ancienneté et la taille de la startup.

Ainsi, le variable hors sales ne concerne que 40% des startup de moins de 50 salariés, la proportion monte aux deux tiers des Galions dirigeants des startups de plus de 300 salariés. Cela s’explique par le fait que le schéma le plus courant est de démarrer avec une politique de salaires fixes, l’introduction du variable se faisant une fois que l’entreprise a atteint une certaine maturité opérationnelle.

Néanmoins, une fois le variable-ci en place, il est difficile de revenir à une politique de salaires fixes, car cela revient le plus souvent à entériner une forte augmentation du salaire fixe pour compenser la perte du variable. L’ajout d’une composante variable au salaire est donc une décision très structurante, car elle est le plus souvent largement irréversible.  

Une politique de rémunération créant plus de complexité ou davantage de motivation des employés ?

La complexité comme frein majeur à la mise en place de système de rémunération

Commençons d’abord par analyser les réticences à la mise en place de variables.

La complexité est citée dans plus de la moitié des cas comme le facteur déterminant pour résister à la tentation de mettre en place une rémunération variable, et ce pour de multiples raisons :

1. Fixation des objectifs subjectifs : Dans de nombreux postes non commerciaux, les objectifs de performance peuvent être subjectifs et difficiles à quantifier.

2. Lisibilité des critères de performance : La définition claire des critères de performance est un vrai défi, entraînant potentiellement confusion et frustration parmi les employés.

3. Gestion de la subjectivité : L'évaluation de la performance dépend aussi de facteurs subjectifs, tels que la qualité du travail, la créativité ou la collaboration.

4. Complexité administrative : La gestion de la rémunération variable est administrativement complexe, en particulier lorsque les critères de performance doivent être ajustés pour s'adapter à l’évolution rapide du business. Cela exige une bande passante importante du management pour fixer et suivre ces objectifs.  

5. Adaptation aux changements : Dans une startup, les postes non commerciaux sont soumis à des changements fréquents de priorités et de processus. Adapter constamment les objectifs de rémunération variable à ces changements crée une friction supplémentaire qui peut nuire à l’agilité de l’organisation.

Ainsi pour 23% des Galions interrogés, on trouve l'idée d'une réévaluation régulière du salaire de base, en lieu et place de variables. Certains avouent ne pas savoir sur quels indicateurs clés de performance (KPIs) baser l'atteinte des objectifs. D'autres estiment que les variables peuvent détourner l'attention des équipes et du management. Ainsi, les périodes de fixation et de revue des objectifs (typiquement en fin d’année), deviennent souvent des semaines de stress majeur pour les équipes qui détournent l’organisation de l’opérationnel. ”Je trouve que c’est du de-focus pour les équipes et le management.” justifie un membre interrogé.

En outre, il existe des préoccupations quant à l'impact réel des variables sur la performance des équipes non-sales. Il a ainsi été constaté que les récompenses financières ne génèrent une amélioration de la performance que dans le contexte de tâches simples, tandis qu'elles sont contreproductives dans des situations complexes nécessitant créativité et résolution de problèmes.

La mise en valeur d’un objectif commun comme critère principal

La mise en avant d'un objectif commun se positionne comme l'une des raisons clés plébiscitées par les partisans de la rémunération variable. Ce mécanisme doit permettre au CEO d'aligner l'ensemble des salariés tout en offrant aux employés un sentiment d'implication et d'appartenance, favorisant ainsi une dynamique d'entreprise et un esprit d'équipe. Un membre souligne que la variable repose sur "des objectifs globaux et transverses afin d'aligner les enjeux de chacun et de favoriser l'esprit d'équipe".

Au-delà de cette dynamique collective, la rémunération variable est aussi censée être un puissant levier de motivation individuelle. Elle récompense les performances personnelles, tout en obligeant les managers à définir des objectifs clairs, instaurant ainsi une culture du résultat. Certains considèrent également la rémunération variable comme un outil de négociation dans les packages salariaux, et arguent que cela peut améliorer la rétention des salariés.

Ce dispositif est également perçu comme un moyen d'aligner les intérêts des employés avec ceux de l'entreprise et de récompenser les meilleurs performers. Certains membres considèrent même ce choix comme une question philosophique, et assument la dimension subjective de l’exercice. Il est basé sur l’hypothèse que l’argent est un élément fondamental de la motivation intrinsèque des salariés, ce que contestent les Galions opposés au variable.

En résumé, la rémunération variable hors sales est utilisée soit comme un moyen d'atteindre les objectifs communs de l'entreprise, soit comme un levier de performance individuelle, et souvent un mix des deux.

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