La nouvelle donne en M&A : contexte, acteurs, pratiques… Tout a changé ?

Speakers :

• Guillaume Paoli, Co-fondateur Aramis
• Rémi Aubert, Co-fondateur AB Tasty
• Raphaël Vullierme, Co-fondateur Luko
• Damien Anzel, Managing Director Technology, média et télécoms, Société Générale

Enjeux

• Selon les cabinets de conseil, entre 50 et 80 % des opérations de M&A détruisent de la valeur après 5 ans. Comment inscrire le M&A dans l’equity story et faire en sorte que l’opération soit gagnant/gagnant ?
• Analyser l’évolution – ou pas – du cadre des M&A

Idées phares

• Le M & A peut être un choix opportuniste pour accélérer l’exécution d’une vision et aller chercher des savoir-faire
• Pour les investisseurs, le caractère prédictif des opérations de M & A est perçu de façon positive dans la mesure où l’opération vient consolider le business sans augmenter drastiquement les coûts fixes, notamment dans une phase de retournement de marché et de concentration des acteurs

• Nous sommes dans un contexte d’incertitude où les facteurs de risque laissent entrevoir un environnement peu favorable à la réalisation des M & A
• Les projets ne diminuent pas, mais on constate une baisse des volumes de transaction, signe d’une crise de confiance et de difficultés des vendeurs et des acheteurs à aligner leurs projections concernant le futur (sachant que certains secteurs tirent leur épingle du jeu)

Points d’attention ou dont’s

• Ne pas négliger les aspects humains afin de trouver un alignement en matière de fonctionnement

Key learnings ou do’s

• Donner aux investisseurs la vision du marché, des acteurs et de la finalité de l’opération avec des scénarii pessimistes, optimistes et médians et un cahier des charges précis
• Associer les investisseurs à l’analyse des cibles
• Écrire un playbook et le suivre
• Ne pas négliger la phase de due diligence
• Prendre le temps de réussir l’intégration en tenant compte de la culture des deux entreprises et en s’appuyant sur les ressources clés (managers et project leaders), voire en faisant appel à un consultant externe qui contribue à créer une culture de confiance réciproque  
• Choisir un modèle d’intégration adaptée à l’activité et à la vision stratégique

Guillaume Paoli : « plus on fait de M & A, meilleur on est dans toutes les phases du projet. Si on regarde les statistiques, les échecs sont énormément liés à la culture de l’entreprise. Systématiquement, les synergies sont surestimées. C’est la raison pour laquelle on a opté pour un modèle assez light d’intégration. On partage beaucoup de connaissances et d’outils mais on a laissé les pays s’organiser pour répondre aux besoins de leurs clients. On préfère faire pas assez plutôt que trop ».

Raphael Vullierme : « Pour nous, la première opération de M & A a été opportuniste pour accélérer l’exécution de notre vision. Pour la deuxième opération, forts de l’expérience de cette première qui était plutôt un succès, on s’est ouvert le champ des potentiels afin d’accélérer certaines choses en faisant des M & A : le risque d’exécution en organique sur un métier extrêmement loin de nos savoir-faire était trop élevé et on a décidé de le faire par la croissance externe. Les deux opérations n’ont pas été faites dans une logique de croissance mais plutôt pour aller chercher des capacités pour inscrire une vision et compléter des savoir-faire ».

Damien Anzel : « Pour beaucoup d’entrepreneurs, le M & A a toujours constitué un levier de croissance et la possibilité d’accéder à de nouveaux marchés. Il n’y a pas de raison que cela change. Les conditions actuelles de marché font-elles que les M & A vont se raréfier et se complexifier ? Sans doute un peu. La baisse des volumes de transaction traduit une crise de confiance ou en tout cas une crise de visibilité. »

Rémi Aubert : « C’est un double travail : sur l’entreprise que l’on veut acheter d’un côté et les investisseurs de l’autre. Côté entreprise, il faut aller sur le terrain : rencontrer les entreprises permet d’affiner la vision sur les thématiques. J’ai ensuite convoqué les investisseurs et je leur ai vendu le projet pour leur donner la vision du marché, la vision des acteurs et la vision de ce que cela peut apporter à l’entreprise, avec des scénarii pessimistes, médians et optimistes ».

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