Les recommandations Galion pour attribuer des BSPCE à vos salariés

Publiée en mars 2018, la première version du Kit BSPCE paraît au moment où l’écosystème Tech connaît une accélération remarquable dans un monde en pleine transformation : les levées de fonds record s’enchaînent et les valorisations ne cessent d’augmenter. Au moment où l’accès aux talents devient déterminant, les BSPCE représentent un outil de fidélisation idéal en offrant aux collaborateurs partage de la valeur et frisson entrepreneurial. C’est pour faire connaître et comprendre ce dispositif complexe mais indispensable que The Galion Project publie alors le Kit BSPCE.

Aujourd’hui, les pratiques évoluent, et la croissance des scale-up posent de nouveaux problèmes. C’est la raison de cette mise à jour. 

Car, malgré ces complexités nouvelles, ceux-ci restent incontournables. Parce que les BSPCE sont devenus une norme de marché ; parce qu’ils correspondent à la philosophie de l’entrepreneur, qui repose sur la confiance dans un projet, la prise de risque et l’aventure collective ; et parce qu’en concentrant le principe de la valeur partagée, ils permettront demain au plus grand nombre de profiter de la réussite à long terme de la Tech européenne.

Le Kit BSPCE contient :

Oups, back to basics : Les Bons de Souscription de Parts de Créateur d’Entreprise (« BSPCE » en version abrégée) sont un outil pour fidéliser vos salariés et les associer au succès futur de votre start-up. Concrètement il s’agit d’options qui, sous certaines conditions, donnent le droit de souscrire des actions de la start-up à un prix fixé à l’avance (prix d’exercice).

Un outil plébiscité dans l’écosystème Tech : 65% des startups en donnent, 100% des startups qui ont levé 50m+ (baromètre France Digitale 2022).

Pas nécessairement : la société doit avoir été créée en France sous forme de société anonyme ou de société par actions simplifiée depuis moins de 15 ans, son activité ne doit pas provenir de la reprise d’une activité préexistante et son capital doit avoir été détenu de façon continue à hauteur de 25% au moins par des personnes physiques (y compris, le cas échéant, par l’intermédiaire d’une holding elle-même détenue à hauteur d’au moins 75% par des personnes physiques).

Le régime est applicable y compris aux start-up cotées en bourse mais, lorsque leur valorisation atteint 150 millions d’euros, la start-up perd son éligibilité aux BSPCE au bout de 3 ans.

Tous les salariés sont éligibles aux BSPCE, ainsi que les dirigeants sociaux (Président, Directeur Général et Directeurs Généraux Délégués, Président du conseil d’administration, Membres du directoire, Membres du conseil d’administration, Membres du conseil de surveillance et, s’agissant des sociétés par actions simplifiées, Membres de tout organe statutaire ayant des attributions similaires à celles du conseil d’administration ou du conseil de surveillance). Concernant les membres indépendants de Boards, 63% d’entre eux ont des BSPCE (0,3% en moyenne) selon le baromètre IFA 2022.

Par contre, les membres de comités n’ayant pas d’attributions équivalentes à celles d’un conseil d’administration ou d’un conseil de surveillance, les consultants ou freelances ne peuvent pas se voir attribuer de BSPCE. Si vous voulez les intéresser au capital, une option consiste à leur attribuer des BSA (Bons de Souscription d’Actions) qui ne peuvent cependant pas être émis gratuitement mais doivent être achetés à leur valeur de marché. Le prix d’achat des bons peut être libéré en tout ou partie par voie de compensation avec la rémunération perçue le cas échéant par les bénéficiaires.

Depuis la réforme de 2015 il est possible d’attribuer des BSPCE aux employés de certaines filiales détenues à plus de 75%. Cela dit, le régime des BSPCE n’a en règle générale pas d’intérêt pour les salariés ayant leur résidence fiscale à l’étranger, notamment par rapport à celui des options de souscription d’actions. 

Il y a au moins 4 bonnes raisons :

1. Pour attirer des profils à haut potentiel

Si vous recrutez un top calibre et qu’il/elle ne vous pose pas la question de l’intéressement au capital, ce n’est peut-être pas… un top calibre après tout. Ou alors si il/elle découvre plus tard qu’on ne lui a pas proposé alors qu’il/elle estime y avoir droit, on risque une grosse frustration.

D’autant que les BSPCE constituent un outil performant pour attirer des talents de haut niveau : ils permettent de compenser d’une part un package potentiellement plus bas que celui proposé par un grand groupe, d’autre part le risque pris en rejoignant une marque moins connue, dont l’avenir est soumis à un grand nombre d’incertitudes.

2. Pour fidéliser les employés

Le mécanisme du « vesting » (voir plus loin) est un puissant frein pour dissuader les salariés d’aller voir ailleurs… ou d’être débauchés, en particulier dans les cycles hauts. Mais comme pour le salaire, si vos employés ne restent que pour l’argent, ce n’est jamais de très bon augure.

3. Pour améliorer l’implication des salariés dans le projet d’entreprise

Avec les BSPCE, les employés se sentent comme des actionnaires de la start-up. Pour certaines personnes, c’est un puissant moteur psychologique qui démultiplie leur productivité.

4. Pour associer vos salariés à votre succès financier futur

Si un jour vous vendez votre start-up ou l’introduisez en bourse, c’est quand même assez sympa de se dire que vos salariés qui ont bossé à fond pour cette réussite en profitent aussi.

Finalement, chaque raison n’est pas forcément suffisante pour tout le monde. Mais combinées ensemble, cela fait des BSPCE une arme efficace des start-up pour fidéliser les talents.

Les actions gratuites sont plus simples à expliquer aux salariés, compte tenu de l’absence de prix d’exercice, donc il est tentant d’y recourir. Néanmoins les BSPCE sont plus fréquemment utilisés pour plusieurs raisons :

Les actions gratuites peuvent constituer un instrument financier intéressant dans des circonstances particulières, par exemple lorsqu’il s’agit d’associer au capital un dirigeant qui n’a pas participé à la création de la société et pour lequel l’attribution de BSPCE serait insuffisante, ou pour corriger le fait que les BSPCE n’ont pas été attribués suffisamment rapidement avec pour conséquence un prix d’exercice élevé. Lorsque la start-up s’introduit en bourse, elles permettent également de mieux amortir les fluctuations du cours de l’action et donc de réduire l’incertitude sur la valeur donnée au salarié.

Les deux outils sont très proches puisqu’il s’agit dans un cas comme dans l’autre d’un instrument gratuit conçu spécifiquement à l’attention des salariés et dirigeants, donnant droit à la souscription d’actions pour un prix fixe déterminé à la date d’attribution des BSPCE ou des options. 

Toutefois, le régime fiscal et social des BSPCE est plus simple et plus favorable tant pour la start-up (absence de charges sociales) que pour ses salariés. À noter que seuls les salariés ayant leur résidence fiscale en France sont éligibles. Les start-up éligibles optent donc systématiquement pour des BSPCE, de préférence à des options de souscription d’actions.

Pour attirer les meilleurs talents, l’expérience montre qu’en général avec un pool d’environ 10% du capital, on couvre bien les besoins jusqu’à la série A, voire B (voir à ce sujet la Term Sheet Galion). En cas d’hypercroissance de l’entreprise et de recrutements massifs, on doit pouvoir étendre le pool au-delà de 10%.

Dans les phases ultérieures de croissance, ce pool peut monter typiquement à 15%, parfois un peu plus en incluant les BSPCE déjà attribués et ceux encore attribuables. La taille du pool dépend notamment du pourcentage du capital détenu par les dirigeants (il est d’autant plus important d’attribuer des BSPCE quand les dirigeants n’ont pas été associés à la création de la société et par conséquent ne détiennent pas une part significative du capital).

En tout état de cause, il vaut mieux voir large à chaque émission et ne pas tout utiliser, plutôt que de sous-dimensionner et devoir ensuite consulter à nouveau les actionnaires.

Le prix d’exercice des BSPCE est le prix qu’il revient au salarié de payer pour obtenir les actions auxquelles les BSPCE lui donnent le droit de souscrire. 

En vertu du code général des impôts, ce prix doit être au moins égal au prix de la dernière augmentation de capital de la société portant sur des titres de même nature (actions ordinaires) intervenue au cours des 6 mois précédant l’attribution des BSPCE diminué, le cas échéant, d’une décote correspondant à la perte de valeur économique éventuelle du titre depuis cette émission. À défaut d’augmentation de capital au cours des 6 derniers mois, le prix d’exercice des BSPCE doit refléter la valeur économique (fair value) des actions auxquelles les BSPCE donnent le droit de souscrire à la date de leur attribution.

En pratique, l’usage est de retenir le prix de la dernière augmentation de capital même si elle date de plus de 6 mois ou porte sur des actions de préférence et non des actions ordinaires, sauf s’il est survenu une opération de secondaire significative (d’au moins 1 à 2% du capital) récente qui permet de se caler dessus. 

Dans le cas fréquent où la dernière augmentation de capital a porté sur des actions de préférence, il est admis que la valeur des actions ordinaires soit affectée d’une décote par rapport aux actions de préférence, en particulier si la préférence est participative. Dans ce dernier cas, le prix d’exercice des BSPCE peut être diminué typiquement de 20% par rapport au prix des actions du dernier tour, voire davantage, ce qui doit en tout état de cause être justifié par des simulations sur l’application de la clause de répartition préférentielle en cas de sortie. Pour obtenir une sécurité maximale face à l’administration fiscale, il est recommandé de faire appel à un expert pour confirmer la valeur de cette décote.

Ce n’est pas facile dans la mesure où la valeur des BSPCE dépend des performances futures de l’entreprise, qui sont par nature incertaines. Ils sont parfois valorisés à leur prix d’exercice par commodité, mais cela ne veut rien dire du tout.

Une approche possible consiste à faire 3 scénarios de développement : optimiste, bas, pessimiste. Chacun permet de calculer une valorisation de sortie théorique, et on prend la moyenne des trois, éventuellement pondérée par des probabilités. À noter que, pour rester crédible, le scénario optimiste doit rester raisonnable.

Cet exercice est un savant équilibre. Si vous êtes trop pessimiste sur les perspectives de valorisation future de votre start-up, vous risquez de trop diluer les actionnaires. Si au contraire, vous êtes trop optimiste, l’outil perd beaucoup en crédibilité car les perspectives de gain deviennent très aléatoires pour vos employés.

La valorisation des BSPCE reste un exercice interne destiné à établir sa grille d’attribution (pour la grille, voir la question « combien faut-il donner de BSPCE aux salariés ? ») et non à communiquer aux salariés (une telle communication étant de nature à exposer la société en cas de sous-performance). Pour le sujet de la communication, voir la question « Comment communiquer aux salariés ? »

C’est une question délicate qui ne recueille pas l’unanimité des Galions. Néanmoins, la très grande majorité a opté pour inclure 100% des salariés et c’est notre recommandation. 

L’objection habituelle est qu’en donner à tout le monde dilue leur impact, alors que seulement une partie limitée des salariés (en général les plus seniors mais pas toujours) valorise vraiment les BSPCE. 

C’est aussi un élément de complexité : nécessité de faire signer un contrat d’attribution et un mini-pacte à chaque salarié concerné, notamment, et de le mettre à jour lors des tours de financement successifs, ainsi que de soumettre toute émission d’actions de préférence à l’approbation des titulaires de BSPCE réunis en autant de « masses » ou assemblées spéciales que d’attributions. 

Un moyen de limiter cette complexité consiste à grouper les attributions (e.g., 1 à 2 attributions par an) afin d’éviter (i) de créer un trop grand nombre de « masses » distinctes de titulaires de BSPCE et (ii) qu’un salarié détienne à lui seul plus du 1/3 des BSPCE de chaque masse, i.e. des BSPCE émis au titre d’une attribution donnée (ce qui lui conférerait en vertu du code de commerce un droit de veto sur certaines opérations capitalistiques exceptionnelles telles que l’émission d’actions de préférence).

La meilleure solution pour éviter la lourdeur des assemblées spéciales est tout simplement de mettre les actions de préférence non pas dans les statuts mais dans le pacte d’actionnaire qui offre dans la pratique une protection tout à fait suffisante dans le cadre du droit français.

En tout état de cause, il y a beaucoup d’avantages à en donner à tout le monde, qui font que c’est la norme aux Etats-Unis, et devient de plus en plus courant aussi en Europe :

Attention enfin à la pédagogie : pour que les BSPCE jouent pleinement leur rôle, il faut que les salariés comprennent tout l’intérêt de ce dispositif complexe. À charge donc, pour les fondateurs, d’expliquer la démarche et la mécanique (voir sur ce point “comment communiquer” et le document pédagogique).

Donner des BSPCE à tous les salariés ne veut surtout pas dire faire du saupoudrage égalitaire. Les BSPCE sont au contraire distribués de manière beaucoup plus individualisée que les salaires.

Pour les premiers employés et les top managers, chaque situation est un cas particulier, souvent négocié de gré à gré. Dès qu’on dépasse une dizaine de salariés, il est fortement conseillé d’établir une grille d’attribution indicative en fonction de la seniorité et du type de poste. Par exemple, à niveau équivalent, un développeur recevra nettement plus de BSPCE qu’un commercial qui privilégie son bonus en cash.

Les montants de BSPCE augmentent toujours beaucoup plus vite que les grilles de salaire. À titre d’exemple, pour un écart de salaire de 30%, l’écart en nombre de BSPCE peut atteindre 100%. Pour un junior en début de carrière, cela peut représenter un gain potentiel de quelques  mois de salaire, alors que sur les postes de direction, on peut vite atteindre plusieurs années de salaire.

Le minimum tout en bas de l’échelle doit au moins être l’équivalent symbolique d’un treizième mois chaque année (soit 4 mois de salaire pour une acquisition des droits à exercer les BSPCE ou « vesting » complet sur 4 ans). Ce montant est notamment pertinent pour les modèles économiques qui nécessitent d’embaucher un grand nombre de salariés à faible qualification. En montant les échelons de la grille, la valeur des BSPCE représente vite plusieurs années de salaire en espérance de gain, en particulier dans les fonctions de R&D et de management.

Pour rappel, le « vesting » ou calendrier d’exercice est le rythme auquel les BSPCE sont définitivement acquis par le salarié et deviennent potentiellement exerçables. Il est en général fonction de la durée de présence du salarié dans la société. Il est aussi possible de conditionner, cumulativement ou alternativement à la durée de présence du salarié dans la société, l’exercice des BSPCE à des critères de performance individuelle et/ou collective. Ce n’est pas la pratique courante dans les start-up sauf dans des situations très particulières.

Trop court, le vesting n’a pas d’effet sur la fidélisation. Trop long, c’est décourageant. Du coup, les standards du marché ont convergé sur une durée totale de 4 ans à compter de l’attribution des BSPCE (ou, dans certains cas, notamment lors de la première attribution ou lorsqu’un rattrapage est nécessaire, de l’entrée du salarié dans la société), avec une période d’un an pour bénéficier de la première tranche qui s’élève souvent à 25% des BSPCE. Sur les 3 ans suivants, la recommandation est de faire un vesting mensuel (2,08% par mois) pour éviter les effets de seuil.

L’usage le plus courant, pour la première attribution, est de les attribuer à la fin de la période d’essai. Le vesting peut démarrer à ce moment ou, mieux, être rétroactif à la date d’entrée du salarié dans la société.

Concernant les refresh, voir “que faire quand le vesting est fini ?”.

Quelles que soient les raisons du départ, la pratique générale est que les BSPCE exerçables ou « vestés » doivent être exercés par le salarié dans une fenêtre de 30 à 90 jours suivant son départ. L’idée est qu’en obligeant le salarié à exercer, cela permet de lever une incertitude sur la composition du capital. C’est un élément important le jour où l’on veut émettre un nouveau pool de BSPCE et que beaucoup de salariés sont partis entretemps.

Dans la pratique, cela veut dire qu’à moins d’avoir une très forte visibilité sur la trajectoire de la start-up, les employés qui partent ne sont pas capables de financer le risque et renoncent à exercer leur BSPCE vestés, qu’ils perdent de ce fait. À ce titre, il est fortement recommandé de donner au conseil d’administration la faculté discrétionnaire de lever la contrainte de la fenêtre d’exercice. Le management se dote ainsi d’un instrument très efficace de négociation lors de départs potentiellement conflictuels. En effet, permettre au salarié de conserver sur une longue durée sa capacité d’exercice peut se relever nettement plus attractif pour les deux parties que les traditionnelles indemnités de départ.

À noter qu’au fur et à mesure des tours de table, le prix d’exercice des BSPCE nouvellement attribués augmente, compte tenu de l’obligation de fixer ce prix à un niveau au moins égal à la valeur de marché des actions auxquelles ils donnent le droit de souscrire à la date d’attribution des BSPCE. 

La conséquence est qu’exercer ses BSPCE peut représenter une somme importante pour un salarié. Du coup, ce sujet peut représenter un enjeu de discussion en cas de départ du salarié avant la vente ou l’introduction en bourse de la société.

Quelques start-up ont introduit la notion de « bad leaver ». L’idée est que les BSPCE déjà vestés peuvent être annulés dans certains cas de départs. Pour les mêmes raisons que pour les fondateurs (voir les commentaires à ce sujet dans la Term Sheet Galion), nous recommandons de ne pas introduire ce type de clause qui est atypique et peut générer des effets pervers. D’autant plus que leur validité est incertaine (la jurisprudence en écarte clairement l’application en matière d’options au titre qu’il s’agirait d’une « double peine » et il y a tout lieu de penser que les mêmes principes ont vocation à être appliqués aux BSPCE).

Par contre, en cas de départ conflictuel et pour éviter d’avoir un actionnaire potentiellement hostile au capital, il est recommandé que la société, et à défaut ses principaux actionnaires, bénéficient durant au moins les 6 à 12 mois qui suivent le départ du salarié d’une option d’achat à prix de marché sur les actions qu’il/elle aurait pu acquérir à la suite de l’exercice de ses BSPCE.

Attention : dans le cas où un salarié part sans exercer ses BSPCE, ceux-ci ne peuvent pas être attribués à un autre employé ou utilisés par les fondateurs pour se reluer : il faut passer par une décision d’AG pour constater le non exercice complet ou partiel des BSPCE, puis les rendre caducs et demander aux actionnaires d’en ré-emettre autant. À noter : s’il y a eu un changement de valorisation, les nouveaux BSPCE seront émis selon la dernière valorisation.

Les avis sont partagés sur cette question. La pratique américaine et celle d’une partie croissante des start-up en Europe est de ne pas offrir d’accélération, ce dispositif qui permet aux salariés d’exercer leurs BSPCE au moment d’une opération de liquidité (vente de l’entreprise ou introduction en Bourse), indépendamment du calendrier de vesting initial. La raison principale est que ce type de clause diminue mécaniquement la valeur de l’entreprise. En effet, tout acheteur potentiel de la start-up devra prévoir dans son budget un montant équivalent pour refidéliser les salariés.

Cela dit, cette disposition peut parfois se justifier pour les positions de CEO, CFO et Directeur Juridique ( General Counsel ). L’idée est d’aligner au mieux les intérêts de ce petit groupe avec ceux des actionnaires dans un processus de vente où ils jouent souvent un rôle clé. Dans ce cas, l’accélération se produit quand deux conditions sont remplies (« double trigger ») : un changement de contrôle de la société et le licenciement (ou la réduction significative de poste) de la personne concernée dans les 6 ou 12 mois qui suivent l’opération. Ce type de clause particulière négociée de gré à gré pour ces postes clés peut être limitée en durée (typiquement 2 ou 3 ans), le temps que la personne ait acquis le droit d’exercer suffisamment de BSPCE en vertu de leur calendrier d’exercice normal. 

Cela dit, afin d’avoir une flexibilité maximale, il est important de prévoir que le conseil d’administration puisse de manière discrétionnaire procéder à une accélération si les circonstances le justifient.

Il est important de le faire le plus tôt possible quand la valorisation est basse, pour que l’effet de fidélisation et de motivation joue pleinement.

Un pool est autorisé par l’assemblée générale, dont la durée ne peut excéder 18 mois en droit français. Ensuite les attributions individuelles sont de la compétence du conseil d’administration, du directoire ou du président. Des BSPCE ne peuvent être attribués à quelqu’un que lorsqu’il est déjà salarié. 

Du coup, lorsqu’on négocie avec des candidats pour des postes clés qui nécessitent des dotations importantes, il est prudent de s’assurer du soutien préalable des investisseurs sur l’enveloppe considérée. Sinon on peut se retrouver dans une position délicate d’avoir négocié une promesse qu’on n’est pas certain de pouvoir tenir. À noter que le prix d’exercice des BSPCE doit être au moins égal à la valeur de marché des actions auxquelles ils donnent le droit de souscrire à la date d’attribution des BSPCE (et non à la date à laquelle le pool est autorisé par l’assemblée générale).

Il est très important de faire signer un pacte d’actionnaires au moment de l’attribution et non plus tard. Autrement dit, l’attribution des BSPCE doit absolument être conditionnée à l’acceptation du pacte. 

Il ne s’agit pas de faire signer le même pacte d’actionnaires que celui qui lie les fondateurs aux investisseurs. En général, on se contente d’une version allégée (qualifié de « mini-pacte ») qui confère en substance aux salariés l’assurance de pouvoir vendre leurs actions en même temps que les principaux actionnaires en cas de cession de la société (droit de sortie conjointe) en contrepartie de l’acceptation par les salariés de restrictions usuelles : clause de sortie forcée dans l’hypothèse de vente de la société par les principaux actionnaires, droit de préemption au profit des principaux actionnaires, le cas échéant répartition préférentielle du prix de sortie au profit des investisseurs financiers (s’il en est prévu une dans le pacte principal), engagement de conservation conforme aux usages en cas d’introduction en bourse et de promesse de revente des titres des salariés à leur valeur de marché en cas de départ de la société. 

Pour plus de détails sur ces points, merci de vous référer à la Galion Term Sheet et au modèle de mini-pacte.

En principe, l’exercice et la vente des BSPCE se fait soit au moment de la vente de la start-up, soit à la suite de son introduction en bourse ou encore lorsqu’un salarié quitte l’entreprise et qu’un mécanisme de rachat est prévu (voir plus haut). Néanmoins, il peut être pertinent pour les scale-up matures d’organiser une liquidité partielle pour les salariés de l’entreprise. 

Pour les cadres dirigeants, l’objectif se rapproche un peu de celui du « cash out partiel » des fondateurs (voir le document Galion à ce sujet). En permettant de sécuriser une partie de sa plus-value, c’est un facteur de motivation supplémentaire pour développer la vision la plus ambitieuse possible pour la start-up sans risquer de tout perdre.

Pour les autres salariés qui n’ont pas de pouvoir de décision stratégique, la liquidité partielle est avant tout symbolique : elle permet de montrer que les BSPCE ont une valeur tangible réelle et ne sont pas qu’un bout de papier. Pour le grand nombre de salariés qui n’ont encore jamais fait l’expérience d’une sortie réussie, cela change leur regard sur la valeur des BSPCE.  

Pour éviter que la plus-value réalisée ne risque d’être requalifiée en salaire, il faut que cette liquidité partielle n’ait pas un caractère systématique (c’est-à-dire qu’elle ne soit pas garantie) et que le prix de cession des actions auxquelles les BSPCE donnent le droit de souscrire ne soit jamais supérieur à la valeur de marché (par nature aléatoire). Il est recommandé de limiter l’opération à une fourchette entre 15% et 20% des BSPCE vestés, ce qui permet d’avoir l’effet signal recherché sans fragiliser la mécanique de rétention, qui reste le point clé de l’intéressement au capital.

Si l’entreprise a la trésorerie nécessaire, le financement de l’opération est idéalement réalisé directement par la start-up en vue de les redistribuer aux employés sous forme d’actions gratuites ou d’options d’achat d’actions. Elles peuvent aussi être annulées (avec pour conséquence une réduction de capital et donc la relution des autres actionnaires – on parle de « rachat-annulation ») mais cette décision suppose de réunir une assemblée d’associés et d’obtenir leur accord unanime de renoncer à demander le rachat d’une quote-part de leurs propres titres.

Par ailleurs, en droit français, une société ne peut pas détenir plus de 10% de son capital (cette contrainte n’existant pas aux US). Ce seuil permet néanmoins une flexibilité assez importante, d’autant que pour purger ces actions rachetées, le conseil d’administration a la faculté de les redistribuer ensuite aux employés sous forme de plans d’actions gratuites. 

Si la start-up ne souhaite pas ou n’est pas en situation de mobiliser sa trésorerie, le rachat est typiquement effectué avec l’approbation du conseil d’administration par certains grands actionnaires avec suppression du droit de préemption.

Il existe aussi un certain nombre de plateformes qui proposent de mettre en relation les employés avec des investisseurs potentiels. Le recours à ces plateformes nécessite des précautions pour éviter une situation anarchique de cotation sauvage, avec tous les risques réputationnels associés, l’acquéreur ayant dès lors accès à toute l’information en tant qu’actionnaire. Pour contraindre ces plateformes à mettre en place un accord structuré avec la société, il est fortement recommandé d’introduire dans le mini-pacte d’actionnaires, voire dans les statuts à l’unanimité des actionnaires si elle peut être obtenue, une clause qui oblige tout vendeur potentiel à obtenir l’approbation du conseil d’administration de la société avant toute cession, via une plateforme ou autre intermédiaire.

À mesure qu’on s’approche de la fin du vesting, l’effet de rétention sur le salarié diminue mécaniquement. Dans le cas des cadres de direction qui ont un impact très fort sur la trajectoire future de la start-up, des BSPCE complètement vestés peuvent garder un effet de rétention important. L’obligation d’exercice sur une fenêtre courte en cas de départ est aussi un puissant facteur de rétention.

Néanmoins pour les start-up matures, en particulier si elles sont cotées sur un marché liquide, une pratique intéressante consiste à faire chaque année des petits plans de BSPCE complémentaires qui s’empilent avec des vesting décalés, et permettent de conserver ainsi l’effet de rétention. Contrairement à la dotation initiale qui est octroyée de manière systématique, ces plans annuels ne concernent en général qu’une fraction des salariés en fonction du mérite, ce qui permet de limiter la dilution. 

Certaines scale-up attribuent dès la moitié de la période de vesting à leurs top performers (ou parfois à tous leurs salariés) des refresh de BSPCE équivalant à un gain de salaire à 3 ans calculé selon le business plan validé par les investisseurs et le board, en appliquant le ratio suivant :

Le multiple de gain de salaire fait également référence pour des refresh de BSPCE dans le cadre de promotions. Il est alors recommandé de positionner la personne plutôt sur l’échelle basse de l’intervalle du nouveau niveau (ex : x5 s’il passe de Manager à Head of), sachant qu’il va bénéficier d’un refresh au bout de 2 ans. Cela permet non seulement de préserver l’effet de fidélisation des BSPCE, mais aussi de simplifier le calcul des packages. 

La valeur des BSPCE étant par nature incertaine, il faut éviter de trop en dire et a fortiori de s’engager sur des montants de plus-value potentielle. Dans l’idéal, le mieux est de communiquer uniquement sur le nombre de BSPCE et laisser le salarié faire sa propre estimation du gain susceptible d’en résulter. À ce propos, il est conseillé de fixer la valeur nominale des actions à 1 centime d’euro pour avoir un capital composé de plusieurs millions d’actions. C’est particulièrement utile pour les petites attributions données aux juniors. Même si cela ne change rien à la valeur intrinsèque des actions et des BSPCE, c’est psychologiquement plus sympa de se voir attribuer 800 BSPCE que 8, chiffre qui paraît un peu ridicule. 

Les salariés les plus expérimentés et les plus malins vous demanderont à quel pourcentage du capital cela correspond. C’est une question légitime qu’on ne peut pas éluder pour les plus grosses dotations. S’ils sont demandeurs, on peut alors leur faire une simulation de la valeur potentielle future selon les scénarios de valorisation. En insistant bien sur le fait que tout cela reste hypothétique. On ne vous reprochera jamais d’avoir été trop pessimiste, alors que le contraire…

Il faut également communiquer clairement sur le fait que l’exercice des BSPCE, hors cession ou introduction en bourse de l’entreprise, nécessitera de la part des salariés une sortie de cash.

Enfin, il serait dommage que la signature du contrat de BSPCE et du pacte associé soit limitée à de la paperasse. Et surtout, cela grèverait l’efficacité du dispositif. C’est pourquoi la mise en place des BSPCE doit être un moment un peu solennel, chargé d’émotion positive, pendant lequel les fondateurs en expliquent la philosophie, mais aussi les détails et les implications. La grande majorité des salariés ne connaissent pas bien ce sujet et sont friands d’en savoir plus. Tant que les effectifs ne sont pas trop importants, l’impact est d’autant plus fort si cet entretien est mené par l’un des fondateurs, plutôt qu’un middle manager ou les ressources humaines.

Article rédigé par JB Rudelle
suite aux nombreux échanges avec les entrepreneurs du Galion

Merci à Renaud Bonnet, du cabinet Jones Day, pour sa contribution.