Accepter le choc culturel entre une start-up et un grand groupe

Pour Nicolas Chartier, fondateur d’AramisAuto.com et membre de The Galion Project, les différences fondamentales qui distinguent start-up et grands groupes ne doivent pas être gommées. Au contraire, elles doivent servir de marchepied à une collaboration plus efficace.

Si l’on définit la culture d’un groupe social par l’ensemble de ses valeurs, références intellectuelles et comportements qu’il partage, il n’est pas exagéré de parler de choc des cultures entre les grands groupes et les start-up. Un fossé qui s’incarne d’abord au niveau des équipes. Quand les start-up recrutent des profils attirés par la promesse d’une aventure, les grands groupes séduisent généralement des personnalités à la recherche d’une carrière et d’un cadre rassurant. Ce n’est pas une question de valeur humaine ou professionnelle, mais de type de personnalités.

Ensuite, on retrouve cet écart dans les process décisionnels : les start-up se caractérisent par leur agilité, avec un management réduit et des circuits de décision courts. A l’inverse, les grands groupes, contraints par leur taille, une dispersion des responsabilités et des processus de validation lourds, ont souvent du mal à décider. Et quand le management des start-up, d’abord guidé par la volonté d’avancer toujours plus vite, assume sans complexe sa franchise, le mode de communication des équipes de grands groupes sera beaucoup plus politique, aux dépens de l’action.

Enfin, moins préoccupées par les contraintes réglementaires que les grands groupes, les start-up sont construites de manière culturelle autour d’une innovation pensée pour satisfaire le client. Alors que les obligations réglementaires des grands groupes sont tellement lourdes qu’elles les empêchent parfois d’aller dans le sens de leurs clients !

Confrontation positive

Le choc des cultures est donc inévitable, et représente un défi lorsque les deux types de structures se rapprochent. Contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, ce choc ne présente pas que des effets négatifs, bien au contraire, il est parfois recherché par les grands groupes dans ce type de partenariat. Conscients des contraintes inhérentes à leur organisation et à leur taille, ils viennent trouver chez les start-up une capacité d’innovation et une agilité qu’ils n’ont plus. Et la confrontation avec les pratiques de la jeune entreprise innovante leur permet d’étendre leur perception du champ des possibles, d’enrichir leur réflexion et de bousculer – voire transgresser – leurs méthodes séculaires. Pour les start-up, ce choc des cultures est d’autant plus fort que les fondateurs ont souvent construit une entreprise qui leur ressemble. Leur culture est leur identité, elle est forte, parfois clivante, c’est un bien précieux.

C’est pourquoi il n’est acceptable qu’à certaines conditions. D’une part les deux parties doivent être lucides sur l’importance de la question, alignées sur la gestion de cette problématique et le top management du grand groupe doit s’engager personnellement à transcender cette différence. D’autre part il est essentiel que le grand groupe assure l’autonomie de la start-up pour ne pas l’étouffer.

C’est d’autant plus essentiel que c’est bien là, dans cette culture qu’elle aura su se forger et faire vivre, que réside la véritable valeur ajoutée de la start-up…