Les valeurs : bullshit ou levier ?

Le Galion Values Process pour ambition d’accompagner les entrepreneurs dans la construction des valeurs de leur société, en partant d’une conviction forte : la croissance d’une entreprise dépend avant tout de ses valeurs, ultime vecteur de différenciation dans un environnement où tout est désormais duplicable.

Le Galion Values Process a été réalisé grâce aux contributions de nombreux entrepreneurs membres du Galion, recueillies lors de meet-ups ou d’interviews ciblées.
Il est donc le fruit d’un travail collectif, mais aussi du recul et du partage d’expériences d’entrepreneurs qui ont déjà mis en œuvre l’ensemble du process.

En mettant cet outil de référence à la disposition de la communauté de la Tech, The Galion Project confirme sa mission : accompagner les entrepreneurs du digital à chacune des étapes de leur croissance, pour faire émerger les licornes de demain.

Les valeurs sont partout. Imprimées sur la brochure institutionnelle, martelées lors du séminaire annuel, placardées sur les murs, elles font partie du kit de base de l’identité corporate d’une société. Un incontournable donc… voire une tarte à la crème ! Car, souvent vidées de leur sens, elles soulignent cruellement le gap entre la volonté affichée de l’entreprise et la réalité vécue par les collaborateurs. Alors, les valeurs : bullshit ou levier pour l’entreprise ? Les membres du Galion ont débattu sur ce sujet lors d’un dîner chez Talent.io le 15 février dernier.

Les valeurs constituent une partie essentielle de la culture corporate, cet ensemble de règles de fonctionnement, de rites formels et informels et d’histoire commune qui font l’identité singulière d’une entreprise, et son ultime vecteur de différenciation dans un environnement où tout est désormais duplicable.

Par « valeurs » dans le monde professionnel, on entend ici les actions et comportements attendus dans une entreprise. Elles représentent donc une référence, ou un idéal à atteindre dans le cas des valeurs aspirationnelles.

Pour les entrepreneurs interrogés, l’enjeu n’est pas tant de définir des valeurs morales, trop abstraites, trop personnelles aussi, que d’identifier des valeurs « business oriented » traduisant les moteurs de leur société. Selon Jonathan Azoulay, fondateur de Talent.io (et hôte pour un soir), «les valeurs donnent un cadre indispensable au bon développement de chacun dans l’entreprise. C’est en définissant ce cadre par des actions très claires qu’on fait en sorte que ces valeurs soient comprises et deviennent le centre de la culture de l’entreprise. »

Pour Geoffroy Guigou, fondateur de Younited Credit, les valeurs participent… à la création de valeur de l’entreprise : « je suis convaincu qu’il ne peut pas y avoir d’énorme succès business sans énorme succès humain. » Et ce n’est pas une question de génération, de Y ou de Z. L’enjeu est de forger une culture d’entreprise puissante et attractive, qui fasse la différence sur le marché. Si les valeurs sont en effet d’abord définies pour répondre à des objectifs internes, elles trouvent en général une vraie résonance sur le produit et l’activité. « Quand une valeur veut dire quelque chose en interne comme en externe, ça rend le truc hyper-cohérent », souligne Geoffroy.

Car les valeurs jouent un rôle essentiel : garantir l’alignement des décisions et des actions, que ce soit en termes de recrutement, de management, de prise de décision et de comportement.

Jonathan Azoulay le résume ainsi : « les valeurs permettent de savoir si ce que l’on fait est bien ou non, de définir une façon de fonctionner, de fixer les règles dans l’entreprise. Cela donne une base de référence aux gens ».

Il ne s’agit pas de rendre plus glamour le règlement intérieur : on ne parle pas là de règles restrictives et formelles, mais de mieux fonctionner ensemble. Les valeurs donnent du fond, quand le règlement ne traitait que la forme…

Frédéric Mazzella, fondateur de BlaBlaCar et précurseur en la matière, compare les valeurs à un tuteur qui aide l’entreprise à grandir : dans une société en forte croissance, dont les dirigeants sont de moins en moins accessibles, elles rendent les collaborateurs autonomes en leur donnant le « mindset », la grille de lecture. En un sens, les valeurs remplacent les process, qui n’ont plus lieu d’être puisque chaque collaborateur, quelle que soit sa fonction ou son implantation géographique, peut déduire la décision à prendre à partir des valeurs de l’entreprise.

Lors du recrutement, elles constituent un filtre, et permettent de s’assurer que le candidat est compatible avec la culture de l’entreprise. S’inspirant de Frédéric Mazzella (voir l’article « comment construire son process de recrutement »), Hélène Mérillon, fondatrice de Youboox, a fait de ses 3 valeurs (engagement, créativité, fun) le fil conducteur de ses entretiens de recrutement. Elle peut ainsi juger, en 10mn au téléphone, si le candidat a un « cultural fit » avec l’entreprise. La méthode est rentable : Geoffroy explique que, depuis qu’il l’applique, le nombre d’erreurs de recrutement chez Younited Credit a diminué de façon notable.

Inversement, les valeurs peuvent faire la différence lors du recrutement d’un candidat très convoité. Frédéric Mazzella a ainsi, à plusieurs reprises, emporté la mise auprès d’un candidat hésitant. Ou comment convaincre et séduire par ses valeurs…

Car, comme l’écrit Simon Sinek, dans « Start with why : how great leaders inspire everyone to take action » : « les gens n’achètent pas votre « quoi », ils achètent votre « pourquoi ». Nous sommes attirés par les leaders qui savent communiquer sur ce en quoi ils croient. (…) C’est cela qui est inspirant. »

Les valeurs représentent également un levier de fidélisation intéressant : car si on choisit une entreprise pour un job, on y reste souvent pour sa culture…

Pour Sébastien Béquart, fondateur de Gymlib, « les gens sont attachés à la stratégie, à la vision, aux valeurs, ils veulent comprendre et participer au process décisionnel de l’entreprise. »

Dans un monde professionnel souvent décrié pour sa perte de sens, les valeurs, en favorisant l’autonomisation et l’impact du travail, sont de vrais facteurs de différenciation.

Effet collatéral : les valeurs peuvent révéler l’incompatibilité de salariés avec l’entreprise. Une fois le process de définition des valeurs terminé chez Younited Credit, Geoffroy a réalisé que le départ de certains collaborateurs trouvait en fait son explication dans le « misfit » avec les valeurs. Si celles-ci avaient été formalisées plus tôt, ils n’auraient probablement pas été recrutés… A l’inverse, un collaborateur qui a un problème de compétences, mais aussi un vrai fit culturel avec l’entreprise, restera quelqu’un en qui il est utile d’investir en formation et coaching (voir sur le sujet l’article “The art of firing”).

Selon Hélène Mérillon, le fait que les valeurs soient tournées vers l’action ou plutôt aspirationnelles importe peu au final.

“Chaque entrepreneur a son style, l’essentiel est de diffuser une culture à laquelle les collaborateurs adhèrent.” Hélène Mérillon, fondatrice de Youboox.

Au-delà même du recrutement, les valeurs servent tout au long du process RH. Elles sont mises au cœur de l’on boarding par les entrepreneurs du Galion, que ce soit à travers un entretien des fondateurs avec le nouveau collaborateur le jour de son arrivée, ou par un mail sur les valeurs que celui-ci trouve en ouvrant sa boîte mail…

Ce sont des outils d’amélioration du management : en formalisant ce que l’on attend d’eux, elles servent de référence pour recadrer les collaborateurs, que ce soit sur des points formels (ponctualité, etc), sur le comportement, mais aussi lors des entretiens d’évaluation.

Elles permettent de fluidifier l’information dans une organisation en croissance. Pour concrétiser la valeur “esprit d’équipe”, Alix de Sagazan, cofondatrice d’AB Tasty, s’est inspirée des “BlaBlaTalks”, présentation hebdomadaire à l’ensemble de l’entreprise par une équipe différente chaque semaine. Elle a mis en place des “big ups” où chacun dit en 2mn ce qu’il a fait la semaine d’avant. Un moment de partage qui fait qu’« ainsi, personne ne peut dire qu’il ne savait pas », commente Alix.

C’est aussi un puissant facteur de motivation et d’engagement. Pour Jonathan, l’autonomisation, traduite par une valeur intitulée « ownership », a révolutionné l’entreprise en encourageant prise de risques et initiative. Idem pour une autre valeur de Talent.io nommée « make impact » : les collaborateurs se fixent leurs propres objectifs.

« Ça a énormément motivé les équipes car, sur la base du volontariat, on fait en sorte qu’ils soient mis en valeur et que cela soit une réussite pour eux. » – Jonathan.

Toutes les entreprises ont des valeurs. Toutes affichent leur volonté d’être « innovante » ou « bienveillante », d’encourager « l’esprit d’équipe » et la « créativité ». Alors qu’est-ce qui fait que ça « prend » ou pas ? Que des valeurs deviennent une réalité ou qu’elles restent… du bullshit ?!  Le mot clé : l’incarnation. 

La valeur doit donc descendre de son piédestal théorique pour devenir une réalité sur le terrain. Dans le cas contraire, elle reste une incantation paradoxalement dénuée de valeur, perçue ironiquement par les salariés comme le hochet d’une direction qui se berce de grands mots… avec un gros effet boomerang à la clé !

Frédéric Mazzella, avec ses équipes de BlaBlaCar, a associé aux 10 valeurs définies des process précis, qui répondent à de nombreuses problématiques de l’entreprise. Chacune trouve ainsi son champ d’application et sa propre manière d’exister : 

Geoffroy Guigou a procédé de la même façon, quelques années plus tard, chez Younited Credit : chacune de ses 5 valeurs correspond à un outil, et doit s’incarner tous les ans à travers un projet de l’entreprise, des citations de clients et de collaborateurs, dans le livret qui formalise les valeurs.    « Car si on ne peut pas trouver ça chaque année, cela signifie que la valeur n’est pas incarnée ».

Pour résoudre un problème de conflit entre des équipes qui ne communiquaient pas, Jonathan Azoulay a associé à une valeur, « Trust the team », un process de gestion du conflit conforme à la vision de Talent.io.

Chez AB Tasty, raconte Alix de Sagazan, la bienveillance a pris la forme du jeu du gorille et de sa cacahuète. Chaque collaborateur est à la fois gorille et cacahuète. Le gorille doit couvrir d’attentions anonymes sa cacahuète, qui doit elle-même découvrir l’identité de son généreux gorille. Un mois passé à trouver des pains au chocolat sur son bureau le matin ou recevoir des bouquets de fleurs, tout en essayant de démasquer son bienfaiteur, ça change une ambiance et les rapports humains !

Tout cela n’est pas simplement « gentil « : cela entraîne une plus grande implication, une meilleure ambiance, une aide à la décision, une productivité accrue, … avec de vraies conséquences sur l’activité.

Dans des équipes souvent très hétéroclites par leurs métiers et leurs profils, comment définir des valeurs assez générales pour s’adresser à tous et assez spécifiques pour que chacun s’y retrouve ? Est-ce que les valeurs sont faites pour tous les collaborateurs ?

L’essentiel est que chacun puisse trouver dans les valeurs formalisées par l’entreprise une résonance, une matière qu’il puisse s’approprier. 

« Dans les faits, elles sont vécues différemment selon les profils et les métiers, mais elles sont cohérentes avec tout le monde, » résume Geoffroy.

Les avis divergent sur le bon moment pour définir ses valeurs. Pour Jérémy Clédat, de Welcome to the Jungle, ou Anji Ismaïl, fondateur de Doz, leur projet d’entrepreneur s’est tout simplement bâti sur les valeurs qu’ils souhaitaient mettre en œuvre.

Pour d’autres, l’entreprise doit avoir atteint un certain degré de maturité pour voir émerger les valeurs qui correspondent à son ADN. Le seuil psychologique dépend en fait du ressenti. Grégory Pascal, CEO de SensioLabs, estime qu’il se situe à 10-15 personnes, soit « dès qu’il y a des strates intermédiaires de management et qu’on est trop nombreux pour que l’info circule naturellement. »

Le deuxième critère est celui de la localisation : le passage à l’international rend la démarche indispensable, mais le travail délocalisé peut jouer le rôle de déclencheur. Dès que les équipes sont éparpillées et que les recrutements se font localement, donc dès que l’entreprise devient multi-sites et multi-culturelle, la définition des valeurs devient un impératif absolu, pour garantir l’alignement des décisions et des actions avec la vision de l’entreprise.

Les valeurs ne traduisent l’ADN de l’entreprise que si les fondateurs leur donnent de l’importance. C’est donc à eux d’initier le projet. 

« Il faut croire aux vertus des soft skills, de la communication interne, du management » témoigne Geoffroy.

La conviction des fondateurs est d’autant plus importante que le process, long et exigeant, prend 3 à 6 mois minimum, et exige une implication importante de leur part. C’est un projet stratégique à part entière, au même titre qu’une nouvelle implantation à l’international.

Si le ou les fondateurs sont à l’origine du projet, ce n’est pas pour autant un travail en solitaire. Sur ce sujet complexe, qui doit conjuguer l’humain et le business, « le dialogue et le partage avec les autres entrepreneurs sont fondamentaux » insiste Jonathan.

Le process de définition des valeurs se fait en plusieurs étapes, qui mixent des approches top-down et bottom-up :

L’approche top-down, au début du process, montre aux équipes l’importance stratégique du projet et permet de leur proposer des valeurs fidèles à la vision des fondateurs. L’implication des collaborateurs, dans un deuxième temps, les amène à s’approprier les valeurs en les adaptant. Enfin la diffusion par les fondateurs finalise le processus en rendant les valeurs visibles. Un travail hyper-collaboratif donc, qui procède par itérations.

C’est, aussi, un process très interne : des valeurs définies par un consultant externe n’auraient pas de crédibilité sur le terrain. Sauf si celui-ci reste dans les limites d’un rôle d’« accoucheur ». Car la matière brute est le cœur de l’entreprise, et il faut l’avoir vécue pour aboutir à des valeurs cohérentes et appropriables par tous.

Pour Frédéric Mazzella, la formalisation des valeurs – le wording, le design – est primordiale pour les marketer et favoriser leur appropriation par les équipes. Ainsi, les 10 valeurs de BlaBlaCar sont des formules dont la musicalité très étudiée les inscrit facilement en mémoire. Quant à leur design, il reprend les codes couleurs de l’entreprise. C’est par ce mélange redoutablement efficace du fond et de la forme que ces 10 valeurs sont devenues la signature de BlaBlaCar.

D’autant qu’elles sont largement diffusées : affichées dans les bureaux, déclinées en stickers, rappelées dans les événements de l’entreprise… Une omniprésence qui remplit une fonction essentielle : ne pas rester dans l’implicite ! 

Comme le dit Grégory Pascal : « il faut exprimer les choses pour qu’il n’y ait pas de risque qu’elles se délitent. »

Dans cette logique, Geoffroy Guigou a fait traduire les valeurs de Younited Credit dans la langue de chaque pays d’implantation. Non seulement parce que tous les nouveaux collaborateurs ne parlaient pas l’anglais, mais aussi pour favoriser, encore une fois, l’appropriation. Et éviter les malentendus…

Résultant d’un process lourd et traduisant l’identité de l’entreprise, les valeurs s’inscrivent dans la durée. Pour autant, elles doivent être interrogées régulièrement afin de vérifier qu’elles gardent sens et cohérence par rapport à l’évolution de l’entreprise, en particulier en phase de forte croissance. Une nouvelle valeur peut apporter une réponse à un problème inédit ou un besoin naissant. C’est une matière vivante, qui change avec l’entreprise et les collaborateurs pour rester fidèle à leur identité.

Socle identitaire de l’entreprise, les valeurs n’offrent pourtant pas de rentabilité immédiate. Sauf peut-être en matière de recrutement, d’intégration et d’évaluation, où elles ont des répercussions tangibles, il faut accepter que leur ROI reste impalpable, ce qui ne signifie pas pour autant qu’elles n’ont pas d’impact. Simplement celui-ci estimmatériel: une ambiance, une implication, une meilleure compréhension et appropriation des règles et de la vision de l’entreprise…

Une chose est sûre : elles sont indispensables. Ainsi la 6e édition du Millenial Survey mené par Deloitte dans 29 pays sur 8 000 millenials concluait que 2 millenials sur 3 ne voulaient pas d’un job dont ils ne partageaient pas les valeurs…