Management package, BSPCE… Quelles sont les nouvelles pratiques des outils de rémunération, comment les utiliser pour rester attractifs ?
Le 13 Octobre 2022 avait lieu la 2e édition des Ateliers du Galion au Palais de Tokyo. Si vous n’étiez pas là, on vous résume les grands temps forts de chaque session.
Speakers :
- Bertrand Altmayer, Co-fondateur de Cityscoot
- Vincent Bryant, Co-fondateur de Deepki
- Delphine Groll, Co-fondatrice de Nabla
- Virgile Raingeard, Cofondateur de Figures
- Guillaume Vitrich, Partner White & Case
Enjeu
- Définir une politique salariale cohérente et transparente, pour développer une politique de rétention des talents
Idées phares
- La transparence sur les salaires se développe progressivement au gré des changements législatifs aux Etats-Unis ou en Europe, avec des projets de loi poussant les entreprises à afficher leurs grilles de salaire sur leurs offres d’emploi ;
- La transparence est de plus en plus demandée par les salariés ;
- Sur 300-400 entreprises ayant fait l’objet d’une enquête de Figures, 30 % sont transparentes sur leurs grilles de salaire en interne, 11 % sur les salaires individuels ;
- La transparence n’est pas une question, mais un prérequis ; il faut simplement définir les conditions d’exécution pour rendre ce principe réaliste ;
- Au-delà du salaire, la reconnaissance, le sens du travail et tous les autres avantages comptent ;
- Les salariés méconnaissent encore très largement le dispositif des BSPCE et restent assez méfiants sur le sujet.
Points d’attention ou dont’s
- La transparence sur les éléments de rémunération exige de bien définir les règles (ancienneté, âge, performance) pour que les différences soient comprises ;
- La transparence peut être source de tension quand il existe de grands écarts de salaires à l’intérieur de l’entreprise ;
- La transparence ne constitue pas le Graal absolu : certains salariés ne souhaitent pas que les salaires individuels soient connus de tous ;
- La transparence doit être utilisée avant tout comme un outil de management : il doit exister suffisamment de différences pour donner envie aux salariés d’évoluer, sans que ces différences soient disproportionnées et en deviennent inacceptables ;
- Il ne faut pas susciter une attente trop importante avec les BSPCE ;
- Il est dangereux de simplifier à l’extrême le mécanisme en garantissant aux salariés qu’ils percevront bien de l’argent, car certains le considéreront alors comme un dû ;
- Les BSPCE restent très difficiles à valoriser auprès des salariés ;
- Le dispositif peut même devenir contre-productif en cas de retournement de marché : il ne faut pas perdre de bons éléments qui seraient déçus par les baisses de valorisation ;
- attention aux plateformes de vente secondaire qui pratiquent parfois de la vente sauvage et font entrer des investisseurs étrangers à l’entreprise ;
- La revente ne peut s’opérer sans l’accord des fondateurs et des investisseurs.
Key learnings ou do’s
- La transparence est le cœur du réacteur : pour fidéliser les équipes sur le long terme, il faut être sincère sur la vision de l’entreprise, sa stratégie, les aspects qui vont bien et ceux qui vont moins bien ;
- La transparence sur les salaires génère de la confiance et évite le clientélisme ;
- Même sans transparence, il faut définir des critères objectifs pour être en mesure de justifier les décisions prises ; il faut assurer la cohérence avant la transparence ;
- Pour les évolutions salariales, il faut établir un process objectivé pour faciliter l’acceptation ;
- La mise en place des BSPCE doit s’accompagner d’une communication forte et d’une transparence totale sur la situation financière de l’entreprise ;
- Trois variables d’ajustement peuvent être utilisées pour rendre les BSPCE plus « employee-friendly » : l’allongement des conditions d’exercice, l’assouplissement des définitions du « bad leaver », la mise en place d’une décote ;
- Les plans d’actions gratuites constituent un bon outil en termes de management : comme les BSPCE, ils font l’objet d’un régime fixé par l’administration fiscale et seule une petite partie constitue du salaire.
Delphine GROLL :
« Les salariés attendent un process qui leur permette d’identifier la marche à franchir pour gagner en salaire. Ce process doit être régulier (plus d’une fois par an) et objectivé (par une évaluation par les pairs). Dès lors, le pourcentage d’augmentation est accepté plus facilement. »
Guillaume VITRICH : « Concernant les BSPCE, nous sommes souvent très étonnés du niveau d’incompréhension ou de mauvaise compréhension sur ces outils pourtant assez habituels. Nous avons organisé pour nos clients des réunions Zoom avec un groupe de bénéficiaires pour une petite présentation simplifiée avec bad case, medium case et best case et des exemples de contre-valeur, ainsi qu’un petit point fiscal. »
Vincent BRYANT : « Le CSE a élaboré un guide sur les BSPCE et en est devenu le premier promoteur. L’explication se diffuse mieux ainsi que lorsque la Direction le fait. »
« Nous permettons aux salariés qui ont vesté l’intégralité de leur enveloppe de vendre une partie de leurs BSPCE. A l’avenir, nous souhaitons offrir des clauses de respiration, avec la possibilité de sortir un quart de leur enveloppe tous les deux ans par exemple, la société rachetant les actions aux salariés concernés. »
Bertrand ALTMAYER : « Nous avons mis en place des bourses entre actionnaires tous les ans pour leur offrir une clause de respiration. »
« Il faut toujours aligner l’intérêt social de l’entreprise, l’intérêt des salariés et l’intérêt du management ».
Virgile RAINGEARD : « Même si vous n’êtes pas transparents dès le début, comportez-vous comme si vous alliez l’être demain. Cela constitue une forme de responsabilité que de devoir potentiellement justifier vos décisions de rémunération. Quand bien même vous ne serez jamais transparents, vous aurez trouvé des critères objectifs pour justifier vos décisions. »