Passer du Build au Run : Comment garder ses équipes motivées ?

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Sujet passionnant pour le deuxième workshop du Break Scale up : la question des équipes et plus précisément de comment renouveler l’énergie et la vision des collaborateurs quand on passe du build très stimulant et enthousiasmant des débuts, à la phase de run beaucoup plus processée et routinière qui finit indubitablement par s’installer. Pas de panique, des petits cailloux naît l’étincelle qui embrase et nombre de bonnes pratiques ont été identifiées. 

I. Adapter les projets et son discours

Il existe des profils “build” et des profils “run” et ils ne couvrent pas le même spectre de compétences. Il est fréquent que les aventuriers de la première heure, les bâtisseurs, ne se retrouvent plus  dans le projet de l’entreprise une fois que cette dernière est structurée, renommée et que les challenges apparaissent moins stimulants. De fait, de nombreux historiques restent dans la boîte pour des mauvaises raisons : ils sont attachés à l’entreprise tout en y étant malheureux car plus alignés avec leur job. Désalignés certes, mais néanmoins importants, ces profils sont les piliers de la culture et jouent un rôle central au sein des équipes à l’inverse des profils “run” plus expérimentés et capés pour les étapes à venir mais qui s’avèrent parfois “vraiment très chiants et pas fun”

Fort de ce constat, comment faire coïncider ces différentes personnalités en embarquant tout le monde dans la suite de l’aventure ?

Plusieurs stratégies se distinguent alors : 

– Accepter de se séparer de certains “builds”

– Faire évoluer les “builds” de postes mais ces derniers n’acceptent pas toujours des strats de management supplémentaires

– Adapter sa stratégie et son storytelling pour remotiver les troupes. Génial mais comment ?

Lancer des produits à part pour innover et retrouver de l’énergie/effervescence

Faire du M&A pour ouvrir de nouveaux pays, communiquer en interne sur ces projets d’expansion et les célébrer ! Le M&A s’accompagne également de perspectives de mobilité pour certains salariés. 

 • Lancer de nouveaux marchés en développant les équipes sur places (même logique que le M&A).

• Pour l’engagement des collaborateurs : peu importe le niveau de croissance et de maturité, il est recommandé que le(s) founder(s) conservent une image accessible (présents dans l’entreprise fréquemment, disponible pour un café potentiellement, slackable).

• Se poser la question du discours que l’on souhaite vendre aux équipes. Les participants recommandent de maper les grands drivers de motivation en interne pour adapter le discours en fonction. L’idée est de communiquer sur une vision très forte qui continue de faire rêver les uns et les autres, motiver par l’excellence. Exemples : 

> Vous travaillez pour la future licorne

> Vous travaillez pour qu’on aille à l’IPO

> Vous travaillez pour construire le leader mondial

> On va faire du M&A ensemble et construire something big > montrer qu’il y a encore des projets excitants malgré les années qui passent et la routine qui s’installe 😉

II. Capitaliser sur les A-players

Les C-Levels jouent un rôle prépondérant dans la motivation des équipes. Attention, c’est à double tranchant : l’exemple était donné d’un CTO qui avait tellement taylorisé toutes les tâches que les développeurs avaient fini par perdre toute motivation puisque leur job n’avait plus de sens. 

Certains C-Levels doivent donc travailler leur storytelling pour être capables de donner la bonne formulation sur leur périmètre : le coaching est donc recommandé pour développer ces soft skills essentielles. 

“Il y a l’exec qui te pousse, et l’exec que tu tires mais normalement il doit te pousser à être un meilleur fondateur, et résoudre tes problèmes.” 

En partant de ce constat, on a passé pas mal de temps à définir ce qu’est un A/B/C player pour constituer des teams de rock stars car comme tout le monde le sait : les A-players attirent les A-players et les B-players attirent les C-players. 

Définition du A-player : 

• A un impact positif sur la boîte, apporte un vrai truc en plus notamment niveau culture

• Le A-player est relatif par rapport au scale de la boîte. Un A du début peut devenir un B dans le temps. 

• Est un moteur en interne, un exemple inspirant pour les autres

• Pousse les gens en-dessous et au-dessus à être meilleurs

•  Bon score d’engagement 

• Fait évidemment très bien son job

Définition du B-player

 • Bon soldat, fait le job mais sans supplément d’âme

Définition du C-player

• Fait mal son job, est sur un siège éjectable

Comment identifier les A/B/C ?

• Se poser la question de “Pour qui je suis prêt à me battre s’il pose sa dem demain ?” (les avis sont partagés, certains répondent que ce n’est pas dans la culture de récupérer quelqu’un qui souhaite partir, d’autres trouvent la question très pertinente et ont de belles histoires de personnes qui ont été repêchées in-extremis). En poussant cette logique encore plus loin, Netflix a mis en place le Keeper’s test (Méthode radicale = en tant que manager je me demande si je suis prêt à me battre pour X. Si la réponse est non, la personne quitte l’entreprise immédiatement).

• Demander à tous les managers de se prêter à l’exercice pour évaluer leur équipe.

• Utiliser la matrice d’Aircall (merci Olivier !)

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FOLLOWERS :  de bons soldats mais potentiel limité, attention à ne pas en avoir trop. 

SOLDIERS : c’est explicite

POTENTIAL PILLARS : bon potentiel, leur donner plus de responsabilités et d’exposition pour les faire monter.

PILLARS : comme son nom l’indique, personnes essentielles à la structure de l’entreprise, confiance totale des équipes et de la boîte, doivent être rewardées car essentielles. 

DIVAS : bons mais pas assez impliqués, peuvent remonter avec des challenges adaptés et les bons messages, sinon se dirigent vers la sortie

DRAGS : envoient un message négatif et doivent sortir rapidement

III. Mettre en place un plan de rétention

Equity pour le top management

• Besoin d’un petit récap sur les BSPCE ? Le kit BSPCE Galion est toujours là. 

• Fixer des KPIs de voluntary attrition à ne pas dépasser (salariés qui démissionnent) aux managers : fixer des KPIs d’attrition peut avoir un effet pervers et pousser les managers à se séparer de bons profils. En fixant un % de voluntary attrition à ne pas dépasser, on pousse davantage les managers à embarquer les collaborateurs pour ne pas qu’ils partent. 

• Point de vigilance : faire attention aux 3 piliers du salarié (besoin de 2/3 pour qu’il soit épanoui, à 1/3 la personne s’en va) :

Salaire

Learning : apprendre des choses en permanence

Ambiance

En bonus, 2 piliers supplémentaires auxquels il faut prêter attention 😉

– La reconnaissance (en interne et externe). Tips pour les profils tech pour qu’ils aient la reconnaissance de leurs pairs > mettre leur nom sur le code en open source. 

– Le sentiment d’appartenance, ambassadeur de la marque employeur ?

 • Insister sur le présentiel dans le contexte actuel, notamment pour créer le FOMO et ressouder les troupes : séminaires à l’étranger, bureaux agréables où on veut passer du temps, team buidling via des drinks payés par la boîte, déjeuners and co. 

Par :
  • Margot COURTY

    The Galion Project