Équipe et organisation

L’évolution du rôle du ceo

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Le sujet avait déjà été abordé une première fois, pendant le Galion break à Los Roques. Si  vous ne l’avez pas encore lu, nous vous invitons chaleureusement à le faire > Débrief #11. 😉

Pour ce deuxième volet sur le sujet, nous nous sommes retrouvés dans la sublime maison de My Little Paris à Montmartre. Merci Fany pour l’accueil. 🙂 Nous avons cette fois d’avantage échangé sur les différents challenges rencontrés par les entrepreneurs en fonction du niveau de développement de leurs boîtes. Nous avons beaucoup écouté Thierry Petit et Grégory Pascal qui ont tout deux atteint des tailles critiques. Hervé Laumonier qui a eu l’idée de ce diner a également beaucoup partagé. One2team est plus petit mais le départ aux US et l’international font apparaitre d’autres challenges tout aussi intéressant.

Nous revenons de ce diner avec pas mal de questions. Je vous propose de caler un diner avec les membres du Galion qui ont 800/1000 salariés et de revenir vers vous avec des réponses concrètes. D’ac?

En attendant: petit récap et tips récoltés ci-dessous.

« J’ai appris que les gens vont oublier ce que vous avez dit, ce que vous avez fait, mais ils n’oublieront jamais ce que vous leur avez fait ressentir. » – Maya Angelou

Challenges rencontrés

Beaucoup d’échanges passionnant lors de cette soirée. Je retiens le côté cyclique de

15 personnes

⁃ Comment être à la fois good cop et bad cop avec les équipes ? Comment bien se répartir les rôles entre cofondateurs?

⁃ Difficulté à mettre en place une hiérarchie pour déléguer.

⁃ 20 -30 personnes :

⁃ Comment passer du statut d’entrepreneur à celui de dirigeant ?

⁃ Comment embarquer ses équipes jeunes dans un projet d’envergure ?

⁃ Comment sortir de l’opérationnel ?

⁃ Comment construire une équipe avec plus d’experts ?

⁃ Comment continuer à staffer les postes clés ?

60 personnes

⁃ Comment emmener les historiques dans son projet ? Faut-il s’en séparer pour recruter de nouvelles personnes?

⁃ Comment infuser la culture d’entreprise ?

⁃ Quelle stratégie internationale adopter ?

⁃ Comment faire coïncider son ambition personnelle avec l’ambition de l’entreprise et des équipes ?

80 (avec implantation FR et US)

⁃ Comment vendre du rêve aux équipes alors que pour certains leurs jobs sont alimentaires ?

⁃ Comment savoir si je dois recruter un nouvel associé ?

⁃ Comment maintenir la culture d’entreprise dans différents pays ?

⁃ Comment maintenir le lien avec les collaborateurs ? A ce stade on commence à ne plus connaitre tout le monde, on se trompe dans les prénoms, il est difficile de regrouper tous les collaborateurs etc.

150/250 personnes :

⁃ Nécessité de faire le deuil de l’intimité : accepter qu’on ne puisse plus connaitre tout le monde.

⁃ Difficulté à accepter le fait d’être le symbole de la boite. Il faut savoir “jouer” un rôle au quotidien.

⁃ Comment s’assurer de l’épanouissement des collaborateurs ? Comment scaler le bonheur ? Comment capter les signaux faibles ?

⁃ Prendre de la distance mais pas trop, difficile de trouver le bon dosage

⁃ Difficulté à garder des personnes engagées

+1000

⁃ Être gestionnaire n’est pas grisant : il est nécessaire de trouver de nouvelles sources de motivation comme être BA, créer une fondation, se dédier à l’innovation bref diversifier ses activités.

⁃ Il est essentiel d’avoir un bon COMEX et de bons managers. Très difficile de faire monter en compétence des gens de l’interne présents depuis le début. Les bons managers sont souvent recrutés en externe. Difficile de se séparer des anciens éléments

⁃ La question de savoir lâcher et déléguer continue de se poser.

Galion Tips :

Grégory Pascal : prendre 1 café par semaine avec un employé qu’il ne connait pas.  C’est son assistante qui choisi une personne au hasard. Cela permet de parler de perso, d’avoir des retours sur les équipes, sur l’entreprise et sur le bonheur de la personne.

Hervé  Laumonier : faire des déjeuners de groupes avec les équipes, les juniors une fois de temps en temps.

⁃ Fany Péchiodat : faire des “random dej” pour que les collaborateurs rencontrent d’autres personnes appartenant à des services différents. Facile à organiser grâce à un outil comme Donut (merci Yvan).

Faire un Q/A une fois par mois. Répondre à 10 questions venant des collaborateurs, rassembler tout le monde à cette occasion. Cela permet d’être transparent et d’éviter que des fake news circulent.

⁃ Thierry Petit : prendre 2 jours hors du bureau. Possible une fois une certaine taille atteinte. Le lundi hors du bureau est dédié à l’interne donc au bureau mais hors du bureau et le vendredi à tous ses projets externes. Il est essentiel de se vider la tête et de changer de cadre. Ce point de vue est partagé par Hervé et Grégory qui considèrent qu’il faut trouver des moments de respiration pour soi : des moments hors du cadre de l’entreprise pour souffler, réfléchir et créer (comme le Galion ! 😀 )

⁃ Jérémy Clédat : faire le point à la fin de chaque mois sur son agenda pour voir la part de choses qui étaient indispensables à faire compte tenu de notre fonction et ce que l’on aurait pu déléguer. Permet de se recentrer sur les priorités et d’apprendre à davantage déléguer.

⁃ Ahmed Mhiri:  essayer de ne pas être trop présent dans les bureaux pour ne pas trop infantiliser les équipes et les laisser respirer.

Dès que possible mais jugé plutôt à 60/80 salariés:

⁃ Prendre un(e) assistant(e), « ça change la vie » (à l’unanimité pour ceux qui l’on fait). Julie Desk c’est bien mais une vraie c’est encore mieux. Il ou elle peut aussi gérer un peu de perso.

⁃ Essayer de capter et d’améliorer le niveau de bonheur des collaborateurs avec des outils comme Supermood, Office Vibe ou Bloom at work

⁃ Prendre un coach personnel. Tous les Galions ne sont pas d’accord sur ce point mais ceux qui l’ont fait en sont convaincus à 100% (dont 3 coachés par Laurent Merlino qui a récemment rejoint le Galion).

Idée pour le Galion :

– Organiser des “vis ma vie de CEO”, qu’un Galion aille passer une journée avec un autre Galion, dans ses locaux pour voir comment il mène sa barque de CEO.

Questions transversales

⁃ A quel moment faut-il prendre un DG ?

⁃ A quel moment faut-il prendre une RH ?

⁃ A quel moment faut-il quitter la boite ? Après une IPO, il faut rester au moins 3 ans.

Par :
  • Agathe WAUTIER

    The Galion project

  • Équipe et organisation