Équipe et organisation

Débrief #40 : Retain your talents

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“Sur 100% de recrutements, 5% ne franchissent pas le cap des 3 mois”. En partant de ce constat, il nous a semblé essentiel de consacrer un talk du Break à Dakhla au sujet de la rétention des talents. Les échanges portaient sur comment favoriser le lien entre l’entreprise et le collaborateur, créer de l’engagement et de la motivation. De nombreuses bonnes pratiques ont découlé des discussions qui s’articulaient autour de plusieurs thèmes : la création d’une culture forte pour générer un sentiment d’appartenance, le développement personnel des collaborateurs et la gestion de l’onboarding. 

Merci encore à tous les leaders et aux restituteurs qui nous permettent de vous partager un maximum de tips ! 

I. Comment créer une culture puissante ? 

• Les valeurs doivent être communiquées et checkées depuis le process de recrutement, jusqu’à la performance review, en passant par l’onboarding. Il peut être utile d’avoir une matrice avec la définition des valeurs par poste.

• Il ne faut pas confondre valeurs et culture : la culture contient les valeurs, mais aussi les rituels, les éléments de langages, les événements.

• Il y a 2 façons de définir les valeurs : bottom up lors d’un offsite par exemple, qui a le mérite d’inclure les collaborateurs, ou top down, qui est utile si les valeurs en place ne sont pas les bonnes.

• Bien que difficile, il faut avoir le courage de sortir les collaborateurs “culture killer” et compétents, car ils détériorent les valeurs de toute une équipe. Ainsi, autant que possible, il faut investir de l’énergie pour faire évoluer les « culture ambassador » incompétents, car les « culture ambassador » ont un rôle central dans le maintien des valeurs. C’est ce qu’explique  Jack Welch, emblématique PDG de General Electric de 1981 à 2001 dans sa matrice :

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• Pour bien ancrer les valeurs, il est utile de promouvoir uniquement les personnes qui respectent les valeurs à 100%. On peut réaliser un feedback 360 lors d’une promotion pour s’assurer que la personne à promouvoir respecte bien les valeurs.

• Il y a unanimité sur le fait que les locaux doivent rester simples, sobres, sans futilité, au risque de donner un mauvais signal. Un bureau doit être designé pour la créativité, le bien-être, et le travail. Si les locaux sont trop brandés, cela risque de faire penser aux nouveaux collaborateurs que l’histoire de la société est derrière eux et que plus rien n’est à construire.

Les tips à mettre en place : la méditation, le sport, la good food

• Outil préconisé : Office Vibe pour récolter la météo des salariés, par équipe, pays. C’est anonyme et c’est connecté à Slack.

II. Le développement personnel du salarié

Motiver les collaborateurs

• Comprendre les motivations des salariés. Les motivations identifiées sont principalement l’argent, le management, les projets, la reconnaissance et le développement de carrière. La motivation dure globalement 6 mois, donc il faut se renseigner régulièrement sur les motivations des gens.

2 stades d’évaluation de la motivation :

• Pendant le recrutement : Être honnête avec les salariés sur ce qui va être leur job pour être sûr qu’il n’y ait pas de décalage entre motivation et réalité du style “Je rejoins une startup, ça va grossir, si le job est chiant, pas grave dans 1 an il y aura d’autres opportunités”.

OnGoing : Insuffler de la motivation par une réunion hebdomadaire où on livre des infos inspiring, voir les collaborateurs dans un contexte informel (petit dej pour discuter, verre en fin de journée), utiliser BetterWorks.

Responsabiliser les salariés avec succès

– Objectives and Key Results : les équipes racontent leur succès. C’est un espace de liberté maîtrisé. C’est aussi un prétexte pour faire travailler tout le monde dans la même direction. Cela permet de donner de la vision pour que les collaborateurs comprennent les next steps.

– Coté tech : avoir des Feature Teams pour responsabiliser les collaborateurs.

– Avoir un droit à l’erreur. Voir comment le collaborateur fait son post mortem. Comprendre les raisons. Ne pas hésiter à ce que le fondateur dise lui même qu’il a connu des échecs. En tant que fondateur, il est possible de faire du Pre-Mortem (analyser les facteurs potentiels d’échec d’un projet).

Proposer des perspectives d’évolution

– Pour un poste d’expertise : changement de scope.

– Pour un poste de management : gérer des collaborateurs.

– Faire des 1 to 1 de 10 minutes chaque semaine pour être sûr qu’on est en permanence alignés avec les collaborateurs.

– Faire exprimer au salarié ses attentes.

– Si on comprend les motivations, on comprend les perspectives d’évolution.

– Faire des formations et développer les skills des collaborateurs en amont pour faire en sorte que dès que le poste se libère let’s go.

– Warning : ne pas donner des C-level trop tôt

Rendre le métier passionnant

– Apprendre aux collaborateurs à le rendre passionnant (notamment en leur donnant de l’autonomie).

– Donner la vision, les enjeux et de la reconnaissance.

– C’est l’aventure qui rend le métier passionnant. 

III. Gérer l’onboarding des collaborateurs

• L’onboarding est un moment très important où il faut être attentif à chaque recruté et le choyer (cadeau personnalisé, welcome pack, poster sur le desk personnalisé comme le cas de Welcome to The Jungle,etc). “Il faut investir dans le succès de la personne recrutée”.

Onboarder par batch pour gagner du temps et rendre ce moment plus efficace et fort.

• Garder une bonne vitesse sur le process de l’onboarding pour que le recruté reste bien motivé.

• Désigner des parrains pour chaque nouveau qui sera là pour toute question ou aide.

• Passer de la culture de l’oral à la culture de l’écrit (Guidelines sur Trello, Système de Quest sur Confluence ou autre,…). Le recruté doit faire un feedback sur son quest 6 semaines après son arrivée pour améliorer l’onboarding du prochain recruté. 

• Faire faire aux candidats des exercices de sincérité (exemple donné par Agricool).

• Faire imprégner le nouveau salarié dans la culture de la boîte en lui faisant passer du temps sur le terrain, visites des clients, etc.

• Utiliser des événements réguliers de la boîte pour présenter les nouveaux ou créer un offsite pour l’occasion.

Expliquer les valeurs de la boîte avec des exemples concrets (utiliser l’intelligence collective en demandant aux salariés d’illustrer ces valeurs par des exemples vécus 1 fois par trimestre par exemple, etc).

Bibliographie

The Advantage de Patrick LENCIONI qui explique comment définir les valeurs lors d’un off-site

Par :
  • Margot COURTY

    The Galion Project

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