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Débrief #26 : introduction au lean strategy avec Michael Ballé

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Début octobre était organisé un meet-up autour de la présence exceptionnelle de Michael Ballé, auteur du livre de chevet de nombreux Galions, The Lean Strategy : Using Lean to Create Competitive Advantage, Unleash Innovation, and Deliver Sustainable Growth (cf. La Bibliothèque d’été du Galion).

Après la présentation de Michael, les Galions ont pu visiter les locaux de Theodo pour observer et comprendre comment mettre en place le lean au sein de son entreprise. Encore merci Benoît pour l’accueil ! Petit récap et introduction au lean management pour les absents :

QU’EST-CE QUE LE LEAN ?

Le lean est un sujet fondamental pour un CEO et pour tout entrepreneur souhaitant scaler. Il a pour objectif l’identification et la suppression d’un gaspillage sociétal. Le lean découle du Toyota System Production (TSP) mis en place dans les années 50 dans les usines Toyota au Japon pour gagner en productivité afin de concurrencer les volumes des usines américaines de l’époque. En effet, chaque modèle de voiture engageant l’entreprise sur toute une ligne de production, l’objectif du lean a été de flexibiliser les lignes pour réaliser différents produits quand il y a peu de demandes.

LE LEAN EN 3 IDEES

Le lean repose sur 3 idées fondamentales :

• Faire fonctionner ce qu’on a déjà, en travaillant mieux ensemble pour le client avant de réformer ou réorganiser et, du coup, réfléchir plus profondément au sens et à la pratique de ce qu’on fait, afin d’apprendre en faisant.

• C’est en étudiant sur le terrain avec les équipes les pertes de temps, d’énergie et de travail que l’on génère inévitablement de la valeur. Cela permet de découvrir des sources insoupçonnées de progrès et d’innovation. Nous avons beaucoup de sources d’innovation en interne mais il faut accepter d’affronter les éléments qui ne fonctionnent pas comme nous le souhaiterions pour les identifier.

• Le Lean est un système d’apprentissage qui remplace les plans d’action par des courbes d’apprentissage pour créer de meilleurs produits et services en développant les personnes, en les écoutant et en les aidant concrètement face à leurs difficultés, afin de les engager davantage dans leur métier et de les impliquer dans l’entreprise.

STRATEGIE CLASSIQUE VS STRATEGIE LEAN

Pour comprendre le lean, rien de tel qu’une comparaison avec une stratégie classique d’exécution.

Une stratégie classique d’exécution peut se résumer ainsi : après la phase stratégique, le management s’occupe d’organiser les ressources. En période de forte croissance, toutes les ressources sont investies d’un coup et une fois que l’on parvient au terme de la croissance naturelle on se rend compte que l’entreprise fonctionne en silos, qui ne communiquent pas entre eux. Pour compenser cela, on continue à investir mais les coûts augmentent de façon exponentielle : chaque vente nouvelle est marginalement moins rentable que la précédente. Pour gérer cette explosion des coûts, on ajoute des contrôleurs de fonds : on met en place des patrons, des adjoints des patrons, on répartit les tâches, et on entre dans une phase de burocracy disease. Les patrons sont des cost cuters et cela finit par pénaliser le client : la fin peut alors arriver très vite.

Tout cela vient d’un problème de vision de la stratégie : on met en place un plan d’action, on vérifie qu’il est bien réalisé. On passe beaucoup de temps à gérer les conséquences de ce qu’on a fait. Ainsi dans les grandes entreprises, le middle management passe sa vie à couvrir les erreurs du top management.

Avec ce modèle, il est difficile de faire des calculs stratégiques car beaucoup trop de paramètres externes aléatoires doivent être pris en compte. On fait de la productivité à fond sur les segments que l’on connaît bien. L’organisation des ressources est souvent biaisée. Cet argent est réinvesti sur des domaines séduisants mais parfois peu pertinents : en effet, les entreprises ont tendance à vouloir se diversifier alors que le cœur du métier n’est pas parfaitement maîtrisé. Exemple avec AramisAuto.com : la livraison en concession n’était pas maîtrisée à fond que l’on commençait déjà à investir sur la livraison à domicile, ce qui a créé de facto un manque de focus.

Une des conséquences directes de cette stratégie concerne l’engagement des collaborateurs : les gens ne voient pas où ils veulent s’engager. Ils sont malheureux et donc pas productifs.

Une stratégie classique n’a de sens que si vous avez un avantage concurrentiel démesuré qui permet de l’imposer aux autres.

Que change le lean ?

L’APPROCHE LEAN :

Le lean consiste à observer, à aller sur le terrain pour essayer de comprendre les difficultés en interne et les problèmes des clients. Il permet de repérer un gaspillage sociétal et utilise la tech pour le faire sauter. Exemple : avant nous allions chez le libraire pour acheter un livre, lorsqu’il n’était pas disponible, il fallait le commander et revenir le chercher une semaine plus tard. Amazon a supprimé ce gaspillage de temps et de déplacement en permettant de le commander et de le recevoir directement chez soi beaucoup plus rapidement.

Autre révolution : le lean consiste à choisir avec qui nous allons travailler avant de faire des calculs stratégiques, avant de décider d’une solution. Cela change radicalement la stratégie car les personnes avec qui nous partons dans l’aventure vont influencer nos choix en tant que CEO.

Le lean fonctionne notamment grâce à l’identification de leaders. Le CEO passe son temps sur le terrain pour les trouver. Ce sont ceux qui comprennent le problème. Ils savent emmener les collaborateurs quelque part. Souvent ils ne paient pas de mine mais ce sont eux qui craquent les problèmes : un leader n’est pas forcément celui à qui l’on pense à première vue.

Le lean consiste à apprendre à résoudre des problèmes pour que le jour où un problème survient, le collaborateur puisse s’en sortir. Le Kaizen (« amélioration continue » en japonais et par extension « analyser pour rendre meilleur »), est le développement de la personne pour qu’elle sache améliorer des choses. Le lean permet de créer une culture où tout le monde sait résoudre des problèmes. Une culture où tous les collaborateurs sont engagés pour l’amélioration au quotidien du fonctionnement de l’entreprise. Cela permet de changer la vision stratégique. On peut avoir l’impression de partir de détails anodins mais c’est essentiel. Tous les jours il faut développer les capacités des collaborateurs. La somme des compétences donne une capacité. Quand on a la capacité on peut saisir des opportunités.

Le lean change l’ambiance de l’entreprise : il n’y a plus un cerveau et beaucoup de mains. Tout le monde se sent concerné par le projet de l’entreprise. Pour résumer, le lean consiste à étudier, explorer et apprendre de ses faiblesses afin de développer de nouvelles capacités pour bouger vite dans des situations où on n’a pas le pouvoir. 

Par :
  • Margot COURTY

    The Galion Project

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