Gouvernance

Débrief #24 : Techboard CEO / CTO

Le 19 juillet dernier nous nous réunissions chez Sébastien Lucas pour une grande première au Galion : une rencontre entre CEO et CTO. 30 personnes avaient répondu à l’appel suite à l’engouement pour la thématique sur WhatsApp.

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L’objectif de ce meet-up était de confronter la vision des CEO et celle des CTO concernant le rôle de ces derniers au sein de l’entreprise. Pour y parvenir, 4 ateliers avaient été organisés sur les thématiques suivantes : le CTO et les HR, le CTO et la Roadmap, le CTO au sein du Board et l’évolution du parcours du CTO. Récap !

LE CTO ET LES HR

Les discussions autour de cette thématique ont principalement été orientées autour de la difficulté à recruter des profils techniques. Les thématiques du management et de l’accompagnement des développeurs n’ont pas été abordées. Voici un résumé des 4 principaux leviers que possède le CTO pour améliorer le recrutement : 

LA MARQUE EMPLOYEUR

Le CTO s’inscrit comme le fer de lance de la représentation de la partie « Tech » de la marque employeur.

À ce titre, il dispose de nombreux moyens pour la développer :

• Participation et organisation de meet-ups

 Rencontres dans des écoles, speed datings et participation à des hackathons

• Animation d’un blog tech, développement de sa réputation et mise en avant de sa vision techno

• Contribution personnelle ou de l’entreprise à des projets Open source utilisés (ou non) dans le cadre de projets.

SOURCING

Où chercher les candidats ? Les plates-formes et prestataires cités sont les suivants :

• Talent.io

• Hired

• 50 talents

• Urban Linker

Tout le monde s’accorde pour dire que recruter « prend du temps ». Le temps alloué au recrutement par le CTO est d’environ 30% de manière soutenue pour : rédiger les fiches de postes et faire passer une majeure partie des entretiens (5 à 10% avec un RH, 30% seul).

Le conseil des Galions : l’usage de serious games pendant les tests d’embauche qui participent à développer l’appétence du candidat tout en révélant le profil et les capacités de ce dernier. 

LES SALAIRES

Les salaires des profils techniques sont sujets à une forte inflation dont tout le monde a conscience mais il est difficile de la factualiser. Les entreprises mènent des politiques d’augmentation plus ou moins agressives ce qui permet de déboucher ou non sur une fidélisation plus forte. Le CTO peut également proposer des alternatives aux salaires inflationnistes : environnement technologique attractif, challenge technique intéressant, développement des compétences, autonomie etc. 

LA VISION

Le CTO porte la gouvernance de l’univers technologique de l’entreprise. Même s’il est le garant de l’harmonie des environnements et permet d’éviter l’explosion de nouvelles briques, il doit s’assurer que ses équipes font émerger les technologies nécessaires au développement de l’entreprise. Le CTO porte donc les valeurs et la vision fondatrice de la société. Ces éléments se retrouvent dans le recrutement et l’animation des équipes au quotidien. Le CTO joue un rôle de motivation des équipes en incarnant l’innovation technologique. Il est garant de la bonne techno, au bon endroit, pour le bon usage, au bon moment.

Tips : Faire attention à l’ingérence de certains CEO dans les fonctions du CTO.

LE CTO ET LA ROADMAP

Comme le CTO est à l’origine des bases techniques au sein de la startup, il est légitime pour savoir où emmener le produit.

La roadmap est une vision high level sur le long terme de là où on veut emmener la startup (à ne pas confondre avec le backlog qui est sur le court terme).

Le CTO a donc un impact très fort en early stage, qui peut diminuer avec le développement de l’entreprise. 

QUELS PROCESSUS POUR ÉLABORER LA ROADMAP ?

Les Galions sont d’accord pour dire qu’il faut réussir à faire coïncider la vision business, la vision produit et la vision technologique. Le CTO apporte généralement des sujets très tech qui vont servir plus directement la croissance (montée en charge, orchestration, facilité d’usage pour les développeurs) que le client. Tout l’enjeu est donc de trouver le bon équilibre dans les projets pour servir le business, mais aussi des projets plus en profondeur qui vont servir le futur de l’entreprise. 

QUI PARTICIPE À L’ÉLABORATION DE LA ROADMAP ?

Pour certains, c’est une discussion qui doit avoir lieu entre le CEO (souvent le représentant du product fit) et le CTO. Dans les entreprises plus avancées, la discussion a lieu à 3 en intégrant le CPO.

Dans des startups de plus petite taille, certains sales et développeurs sont amenés à participer à cette discussion pour définir les sujets à mettre dans le backlog sur le court terme. 

QUELQUES DOS AND DON’TS

DON’Ts :

– Le produit avance sur la réflexion sans le CTO.

– Le CTO n’est pas conscient des enjeux métiers.

– Le CEO donne des ordres directement aux développeurs (peut arriver dans les petites structures).

– Les sales décident de la roadmap : mieux vaut laisser passer des opportunités business pour pouvoir privilégier la vision long terme.

– Le CTO crée une situation hégémonique grâce au flou technique et décide unilatéralement de la priorisation.

DOs :

– Le CTO explique la roadmap et vulgarise la technologie : il fait le lien entre l’équipe tech et les autres équipes

– Laisser de la liberté mais challenger le CTO sur la prise de décision

– Obliger le CTO à mettre ses idées à l’écrit avant de les proposer dans la roadmap

– Must have pour le CTO : rencontrer ses pairs et s’ouvrir l’esprit sur la scène tech

LE CTO AU SEIN DU BOARD

Il s’agit tout d’abord d’affiner le rôle du board : est-ce un COMEX ? Un CODIR ? Est-ce un board uniquement entre C-level ou entre investisseurs ? Uniquement entre fondateurs ou plus ouvert ?

Est-ce que le board est un endroit où on a vocation à échanger sur les challenges techniques et est-ce que les personnes présentes ont vocation à nous aider à les résoudre (par leur expérience ou en faisant appel à leur réseau) ?

Le board peut servir à exposer des sujets d’exploration sur une approche liée à la technologie, ou sur une approche disruptive en termes d’implémentation. Si les investisseurs n’ont pas une vision long terme, cela peut avoir un caractère anxiogène de montrer que des investissements lourds vont être faits sur des innovations. 

LE CTO PARTICIPE-T-IL AU BOARD ?

Pour la première levée de fonds, le CTO peut a priori penser qu’il n’a pas un rôle indispensable. Il ne comprend pas forcément l’intérêt de sa participation car il a la tête dans le guidon sur la livraison du produit.

S’il ne participe pas, il doit avoir accès à toutes les infos. En effet, le board peut constituer une perte de temps pour certains CTO mais il ne faut pas que cela génère de l’asymétrie informationnelle. Plus une entreprise est tech et plus la présence du CTO au board est indispensable. A l’inverse, si l’équipe technique représente une minorité de la société, la participation du CTO n’est pas indispensable.

Quand il participe au board, le CTO est dans l’écoute, il n’a pas forcément la volonté de véhiculer des messages. Pour contribuer, le CTO d’un tempérament réservé doit développer des softs skills de communication et le board doit lui laisser de la place pour s’exprimer. 

QUELS APPORTS ENTRE CTO ET LE BOARD ?

– Le board permet au CTO d’absorber les infos sur les objectifs et les priorités

– Le CTO peut ensuite incarner et véhiculer cela avec ses équipes

– Le CTO apporte des explications techniques pendant le board

– Le CTO est une personnalité garante de la scalabilité et de l’exécution, sa présence est donc un plus

– Le CTO est accountable, sa présence rassure le board et il donne du sens aux impacts (roadmaps, incidents techniques, retards à cause de bugs etc.)

LE PARCOURS DU CTO

Deux cas de figure vont engendrer des évolutions de parcours différentes :

1. Le CTO fondateur, souvent présent dès le début, a comme enjeu de développer sa capacité à monter en compétences avec le poste. Doté d’une légitimité naturelle, il doit montrer qu’il peut suivre l’évolution de la startup.

2. Le CTO salarié, recruté à un instant T pour répondre à un besoin spécifique (répondre à une phase de growth par exemple), doit au contraire gagner en légitimité auprès des fondateurs à travers les différents challenges pour lesquels il a été embauché.

Dans les 2 cas, il existe 5 facteurs clés de succès :

– Le coaching managérial : d’obédience technique et non managériale/entrepreneuriale, certains CTO ne disposent pas des aptitudes naturelles et ont donc besoin de coaching. Il faut savoir les accompagner (en interne par le CEO ou en externe par un consultant).

– La participation au capital : le CTO doit être incentivé au capital. Cela permet de le fidéliser, et de l’amener à défendre les intérêts de la société.

– Le partage de la culture, l’alignement des intérêts et l’adhésion à la vision.

– Être hands-off : le CTO doit avoir la capacité à recruter un tech meilleur que lui, à laisser la confiance du savoir technique aux autres et à animer le développement des compétences tout en restant garant de la culture technique.

Cette idée est d’ailleurs résumée par cette métaphore de Sébastien Lucas : « Le CTO doit être le chef d’orchestre entouré d’experts qui composent une symphonie ».

– La difficulté d’évaluer le CTO :

o Comment savoir si son niveau tech est correct ?

o Comment savoir si le CTO est un bon manager ?

o L’audit, qui peut paraître comme une démarche un peu dure, crée de la valeur. Si cela est fait en toute bienveillance, cela permet de faire progresser en identifiant les manques et les points forts. 

De façon générale, il y a une grande similarité entre le parcours du CEO et celui du CTO. Le CTO est souvent le premier développeur de l’entreprise tout comme le CEO peut être le premier sale. On accepte souvent que le CEO « Try, Fail & Learn ». Il est important que le CTO dispose de la même mentalité pour favoriser son développement et le laisser parcourir son chemin.

Si vous souhaitez participer à la prochaine rencontre CEO / CTO et aborder des thématiques spécifiques, merci de me faire signe > margot@thegalionproject.com 🙂

Par :
  • Margot COURTY

    The Galion Project

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