Mettre en place une organisation résiliente

par The Galion Project, Il y a 4 mois

Face à une crise sans précédent, les entreprises de la Tech ont un rôle essentiel à jouer pour accompagner la mutation des usages et faire advenir le monde de demain. Mais leur résilience et leur agilité seront déterminantes, que ce soit pour répondre à une chute d’activité ou pour consolider une soudaine hypercroissance, dans un contexte de forte incertitude géopolitique, économique et sociale. Revue des bonnes pratiques en la matière des membres de The Galion Project.


L’arrêt brutal de l’activité de plus de la moitié de la planète et le confinement de 3 milliards d’individus a été un choc terrible sur les personnes comme sur l’économie, provoquant ce que Laurence Boone, chef économiste de l’OCDE, qualifie de « récession d’une ampleur sans précédent en temps de paix ». Pendant le confinement, la capacité de production mondiale a diminué de 20 à 30% alors que la consommation baissait de 30 à 35%, et ceci – fait unique – dans tous les pays. Du jamais vu.

Les conséquences de ce coma économique de près de 3 mois s’annoncent « graves et durables », prédit l’OCDE (1). Dans ses projections publiées le 10 juin 2020, l’organisation annonce pour 2020 une baisse du PIB de la France estimée entre 11,4% à 14,1%, selon les scénarios. Un décrochage en cohérence avec celui de l’Europe qui se situera entre -9,1% et -11,5%. Quant au chômage dans les pays de l’OCDE, il devrait atteindre un taux à 12,5% de la population active d’ici la fin de l’année.

Pour beaucoup, ce scénario semble pourtant irréel après 2 mois et demi de confinement où le temps a été comme suspendu, et alors que la vie semble reprendre comme avant. D’autant qu’en France, les mesures de chômage partiel ont atténué la perception de la gravité de la crise. Par ailleurs, si certaines entreprises et secteurs se sont effondrés d’un coup, d’autres ont connu une croissance démultipliée.

Cette apparente contradiction entre ces données macro-économiques et un sentiment de retour à la normale crée un niveau d’incertitude extraordinairement élevé, qu’alimentent encore les débats sur la forme de la crise (en L, en V, en U) dont les médias sont saturés.

Dans ce contexte où tous nos schémas de pensée sont bousculés, une tendance de fond semble pourtant faire consensus : le rôle central que jouera la Tech dans le « monde de demain ». La brusque accélération de l’adoption du numérique pour pallier la distanciation physique pendant le confinement a profité aux géants de la Tech : Amazon a battu tous les records avec un chiffre d’affaires en hausse de 26% au 1er trimestre 2020 vs 2019 (même si, en terme de parts de marché, l’entreprise a reculé aux US au profit des retailers traditionnels), suivie par Alphabet, Microsoft et Facebook dont les chiffres d’affaires ont augmenté respectivement de 13, 15 et 18% (2). Cette accélération du nombre d’usagers et de la digitalisation des usages a produit un effet de cliquet, et un recul paraît peu probable.

La Tech semble donc en bonne position pour pouvoir faire de la crise une réelle opportunité, au moins dans certains secteurs. Mais dans un contexte où les conditions de financement vont se durcir et où le nombre d’inconnues reste vertigineux – sur la reprise de la consommation, l’équilibre géopolitique, l’évolution du contexte social -, la capacité à passer un cap qui s’annonce ultra-dangereux pour les entreprises dépendra en grande partie de leur agilité et de leur capacité de résilience.

D’autant plus que la crise a fait bouger aussi bien les lignes de l’organisation du travail que celles des attentes des collaborateurs ou des conditions de la concurrence pour les talents. Dans ce contexte, il est vital pour les entreprises de mettre en place une organisation résiliente, c’est-à-dire capable de surmonter ces chocs traumatiques et de s’adapter à la chute de leur activité… ou à une soudaine hypercroissance !


LE RÔLE DU CAPITAINE

Une évidence, qu’il faut pourtant rappeler : pour faire face à ces montagnes russes aussi dangereuses en montée qu’en descente, le ou la CEO joue un rôle central. 

Selon Bertrand Diard (Talend), « c’est dans ces moments-là qu’on reconnaît un vrai capitaine ». 

Sa capacité à endosser le costume est scrutée par les équipes et forge son image de leader pour longtemps. 

« On est vraiment attendu, c’est le moment de ne pas décevoir » insiste Fred Plais (Platform.sh). « C’est aussi une opportunité unique de construire notre image interne, de montrer qu’il y a un capitaine. »

Le leadership implique du courage, une capacité à regarder la situation en face et à prendre les mesures nécessaires. Pour Bertrand Diard, « au CEO de faire comprendre aux équipes que le projet et le collectif l’emportent sur tout, et que les coupes sont une mesure de préservation de l’avenir de l’entreprise et des emplois de ceux qui restent. »


Le 1er impératif est de surcommuniquer : les équipes ont besoin de constater que leur leader fait face et anticipe la suite des événements. La transparence, même pour assumer une part d’incertitude, est un vecteur de réassurance pour les collaborateurs, à un moment où le climat favorise les fantasmes et autres projections. A contrario, le silence, en laissant la place aux supputations et aux extrapolations, se révèle très anxiogène.

Mais comment diriger quand on ne sait pas de quoi demain sera fait ?

Donner une direction est un équilibre délicat quand la seule constante est l’incertitude. La meilleure option reste d’établir plusieurs scénarios et de les partager avec les salariés lors de points d’équipes réguliers : cela rassure les collaborateurs sur le fait que le/ la CEO répond à la crise, et leur permet de comprendre comment il ou elle réfléchit. Le pire serait une gestion au jour le jour. 

« C’est de la responsabilité du CEO de prévoir l’avenir : on n’a pas toutes les réponses, mais expliquer son mode de pensée est le minimum que l’on doit aux équipes, » souligne Fred Plais. 

Expliquer son plan de bataille et indiquer le cap est essentiel pour embarquer les collaborateurs.


2e impératif : faire preuve d’empathie.

D’autant que, rappelle Guillaume Victor-Thomas (Open Mind Neurotechnologies), « nous n’avons pas tous été égaux face au confinement et au COVID : la perception de la crise sera totalement différente en fonction de l’expérience de chacun. » 

La peur d’être contaminé, le stress, l’isolement, un télétravail brutal et subi, l’angoisse de perdre son travail ont été psychologiquement très éprouvants pour beaucoup. Sans parler d’éventuels décès dans l’entourage du collaborateur, ou de l’épuisement de parents qui ont cumulé travail et supervision de jeunes enfants sans aucune aide. Il ne faut pas sous-estimer l’impact durable de ces conditions extraordinaires sur les individus. Car, prévient Guillaume, « le choc du déconfinement et l’obligation de faire bonne figure peuvent entraîner des décompensations. »

Dans ce moment critique de retour à l’activité, « il faut être plus bienveillant que jamais et vérifier régulièrement l’état physique et moral de ses équipes, » renchérit Fred Plais. Une empathie qui sera essentielle pour remobiliser les troupes après 2,5 mois de confinement, à un moment où l’implication maximale de chacun est cruciale pour faire face à des mois qui s’annoncent difficiles.


S'APPUYER SUR SA CULTURE ET SES VALEURS

Que ce soit pour faire face à une forte croissance ou pour réduire la voilure, la culture et les valeurs doivent plus que jamais guider la conduite du changement : elles donnent le cap de toutes les décisions parce qu’elles concentrent l’identité et le projet de l’entreprise.

« Être pointilleux sur la culture et capitaliser sur cette étape permet d’être 10 fois plus fort après », analyse Bertrand Diard : en incarnant ses valeurs et sa culture dans un moment de forte turbulence, l’entreprise démontre que son action reste alignée malgré la contrainte, réaffirme sa vision et son identité et renforce la confiance. Même quand il s’agit de licencier : des actions douloureuses deviennent incontestables quand elles sont validées par un projet d’entreprise clair et cohérent. « Il faut préserver ses valeurs, sous peine de perdre sa crédibilité vis-à-vis de ceux qui restent » insiste Fred Plais.

Si le rôle du CEO et de la culture est essentiel pour procéder aux ajustements, il n’en reste pas moins difficile de trouver une grille de lecture pour faire des choix pertinents dans cet environnement incertain.


UNE PRIORITÉ : LE CORE BUSINESS

La recommandation est unanime chez les membres du Galion qui ont déjà traversé l’éclatement de la bulle internet en 2001 ou la crise des subprimes en 2008 : une crise doit impérativement amener chaque entrepreneur à passer au crible sa structure, son business modèle et son fonctionnement. Si la tendance est à la baisse de son activité et de son marché, la réduction des coûts s’impose. Mais même en cas de forte accélération, il est vital d’affuter son organisation et son produit pour ne pas rater la marche.

En premier lieu parce que, du côté des financeurs, le rapport de force s’est inversé : après une période faste pour les entrepreneurs, l’heure est désormais à la prudence. 

« Il va y avoir beaucoup moins de M&A et de sorties. Les acquéreurs ont tous envie d’attendre, » annonce Pierre Kosciusko-Morizet. « Et même en cas d’accélération brutale, il faut rester prudent car les mêmes boîtes qui font x6 auront du mal à lever des fonds dans 3 mois : on ne connaît pas les usages du monde d’après, ni quand celui-ci arrivera. » 


Du côté des entrepreneurs, « la protection du cash-flow est essentielle. » confirme Jean-Baptiste Rudelle, « il faut diminuer le burn-rate car les acheteurs et les VC vont jouer la montre : ils savent que le temps joue pour eux, donc l’essentiel est de gagner du temps. »

Attention donc à l’optimisme naturel de l’entrepreneur : nul ne peut faire l’économie d’optimiser son organisation et ses process en temps de crise ! 

Qu’il s’agisse de l’équipe, de l’activité ou du produit, « la situation va exiger un focus encore plus important sur votre core business. Tout ce qui est périphérique doit être évacué, » conseille Bertrand Diard. « C'est fondamental pour se mettre dans une position fabuleuse à la reprise du cycle, avec une organisation et des process ultra-optimisés pour démultiplier la croissance. » 

Car l’impact d’une restructuration insuffisante se paie de manière exponentielle dans le futur.

Quelle grille de lecture adopter pour faire ses choix ?

Le critère dans un contexte d’incertitude est de privilégier le court terme et de supprimer tous les coûts liés aux actions à moyen et long terme : ça n’est pas le moment. Et a contrario, maximiser les revenus à court terme : les commerciaux qui font rentrer du CA, des Tech qui vont accélérer un contrat... Cela permet de faire comprendre aux équipes que le focus de l’entreprise est Q3 ou Q4, pas un plan à 5 ans.

Et puis, préconise Julien Coulon, il faut aussi faire confiance à son intuition, à sa connaissance intime des ressorts de son entreprise : « votre boîte, vous l’avez dans le sang, donc vous avez les réponses. »


LA RESTRUCTURATION DES ÉQUIPES

Le premier levier consiste bien sûr à ajuster les équipes. Pour Guillaume Victor-Thomas, c’est d’ailleurs « le bon moment pour faciliter la sortie de ceux qui ne sont pas alignés en terme d’action ou avec les valeurs de l’entreprise, car les collaborateurs vont plus que jamais avoir besoin d’alignement.»

En cas de restructuration, quelques règles d’or s’appliquent pour minimiser l’impact négatif des licenciements.

Se faire accompagner par un avocat spécialiste du droit du travail est un impératif... sans oublier de négocier un package au préalable. Le droit français étant extrêmement formel, un spécialiste est indispensable pour éviter l’erreur de procédure qui peut anéantir un plan de restructuration.

Ensuite il convient de procéder de manière chirurgicale et de restructurer en une seule fois. Rien de pire que des départs qui s’échelonnent et laissent s’installer dans l’entreprise un climat de peur contre-productif, chacun se demandant s’il est le prochain sur la liste.

Enfin, maîtriser la communication est essentiel dans ce moment délicat. D’abord pour des questions légales, puisque faire une annonce anticipée est une erreur de procédure fréquente ; ensuite parce qu’expliquer aux équipes restantes que ces départs sont la condition pour préserver l’entreprise et leur emploi rassure et remobilise les collaborateurs. Cela permet de motiver ceux qui restent et de leur faire comprendre que c’est avec eux qu’on part en guerre.

Sans oublier une règle d’or du licenciement : ne jamais humilier celui qui part. Au CEO de prendre sa part de responsabilité, avérée ou non, mais il est important que le départ se fasse dans des conditions aussi apaisées que possible pour éviter un impact négatif sur l’équipe.


DE L’HYPERCROISSANCE CONJONCTURELLE À L’HYPERCROISSANCE STRUCTURELLE

On l’a constaté, cette crise a eu des impacts démultipliés à la baisse… comme à la hausse ! Quand certains secteurs connaissaient un effondrement relevant de la crise cardiaque, d’autres voyaient leur activité décuplée et le confinement a produit quelques belles success stories. Et notamment, la numérisation des usages venue pallier la distanciation et le confinement.

Mais faire face à une brusque accélération de son activité est pour une entreprise un véritable test de son produit, de son modèle, de son organisation. L’opportunité unique d’accélérer de manière fulgurante et de devenir une référence sur son marché… ou d’exploser en vol si on ne structure pas la croissance. Imaginez un moteur de 2CV sur une carrosserie de Ferrari…

Avec l’envolée du e-commerce, Fred Pons a vu l’activité de Colis Privé, spécialisé dans la livraison de colis pour les particuliers, grimper en flèche avec le confinement, jusqu’à atteindre un CA comparable à celui de la période de Noël + 25% ! Même success story pour Gilles Bertaux dont la plateforme Livestorm est passée de 300 000 inscrits en moyenne tous webinars confondus à 1,4 million en 2 mois.

Le 1er enjeu pour faire face à cette hypercroissance conjoncturelle est bien sûr d’embarquer les équipes. Colis Privé s’est appuyé sur un état d’esprit entrepreneurial forgé de longue date, qui a permis d’impliquer toute l’entreprise, syndicats compris, alors qu’il aurait pu y avoir un droit de retrait. 

« La gestion rapide et massive du risque sanitaire des employés et des clients a fait la différence » estime Fred Pons

Même les clients ont joué le jeu, acceptant de baisser leurs volumes pour laisser de la bande passante à d’autres.

Dans cette phase critique, le point essentiel est de préserver la qualité de service : c’est là que se joue la crédibilité de l’entreprise. Ça passe ou ça casse… L’externalisation bien maîtrisée est une solution efficace : pour répondre dans l’urgence à la demande tout en montant en qualité de service, Gilles Bertaux (Livestorm) a délégué une partie de la relation client à une plateforme de freelances utilisant l’IA pour aller plus vite … « ça prend du temps mais c’est indispensable. » Car l’utilisateur déçu ne tardera pas à se tourner vers des concurrents aux reins plus solides. Idem pour le produit, dont il faut améliorer en continu la fiabilité et les capacités : « on n’a pas le droit à l’erreur car les gens partent s’il y a un mini-problème » explique Gilles.

Au final, c’est une véritable épreuve du feu. Mais quand l’étape est franchie, elle s’avère hyper-structurante : Fred Pons estime avoir, après 8 ans d’existence et 2 ans de rentabilité, « gagné en crédibilité auprès de tout le monde : nos employés, nos clients et prospects, et même les institutions, puisque Colis Privé a assuré la continuité de service quand la Poste a réduit ses tournées de 50%. »

L’enjeu, derrière, est bien sûr de transformer cette hypercroissance conjoncturelle en hypercroissance structurelle, tout en anticipant une possible baisse d’activité. La quadrature du cercle en somme… C’est là que le travail de rationalisation des process et des équipes porte ses fruits en construisant une organisation affutée et agile. Même si la baisse d’activité est à relativiser : « on a passé un seuil, et la taille et la pénétration du marché ont changé : il peut y avoir une rétractation, pas un retour en arrière » estime Gilles.

De telles réussites éveillent bien sûr l’intérêt de nouveaux investisseurs. Là aussi, il convient d’être prudent : attention aux investisseurs dont les attentes sont basées sur les chiffres du confinement, pas forcément pérennes. Mieux vaut profiter de l’intérêt suscité par la crise pour choisir des investisseurs intéressés par un plan à long terme…


UNE NOUVELLE ORGANISATION DU TRAVAIL

Le confinement a remis en question de façon brutale l’organisation traditionnelle du travail, et fait bouger les lignes avec une rapidité incroyable en accélérant l’avènement du télétravail. Avec 24% des salariés concernés pendant le confinement, et 41% en Ile-de-France (sondage Odoxa du 9 avril), la France a découvert les atouts du remote : productivité et concentration accrues, réunions plus courtes et mieux ciblées, économie de temps de transport…

Une tendance qui semble s’inscrire dans la durée, même pour les entreprises traditionnelles : ainsi PSA a fait une annonce remarquée mi-mai, en décrétant que le télétravail serait désormais la règle et non plus l’exception pour tous les collaborateurs qui ne sont pas liés à la production. Et d’après un sondage Deskeo (3) paru mi-avril 2020, 62% des personnes interrogées souhaitent continuer à travailler à distance.

Il est vrai que le remote offre aux entreprises d’énormes atouts pour une organisation résiliente. D’abord en donnant accès à plus de talents, sans limite géographique, comme l’expérimente Fred Plais depuis plusieurs années: « ça a résolu notre problème de recrutement parce que ça permet de sortir des hubs ». Un modèle tellement séduisant que les géants de la Tech, comme Facebook ou Google, ont effectué un virage à 180° : après avoir pendant des années fait de leurs sièges des lieux de vie autant que de travail pour y attirer leurs collaborateurs, ils se sont soudainement convertis au travail à distance.

Au moment où la gestion des coûts est essentielle, le télétravail apporte de l’agilité et permet d’importantes économies sur l’immobilier, quand on sait qu’un poste à Paris coûte entre 13 et 14k€/employé et par an. 

Pour Victor Carreau (Comet Meetings), « l’immobilier va devenir stratégique, sur la gestion des coûts et l’attractivité des talents ». 

Un nouveau modèle qui sonnerait le glas des open-space ? À Paris, le Sentier risque de perdre son attractivité au profit des quartiers autour des grandes gares. 

« On peut s’attendre à voir plusieurs modèles immobiliers qui vont s’adapter à la maturité, la taille, le secteur de l’entreprise, et recréer les 3 activités du siège : productivité, créativité/innovation, sociabilisation », explique Victor

Du 100% bureau en présentiel à un siège dont la fonction serait essentiellement totémique, offrant un point de ralliement ponctuel et des services additionnels aux équipes, les combinaisons sont multiples, en fonction de l’entreprise et des leviers qu’elle souhaite activer, entre économies, productivité, innovation…

Une chose est certaine : la souplesse d’organisation de lieux et du travail, selon les besoins des collaborateurs, peut en tous cas devenir déterminante pour attirer des talents.

Aux entreprises de s’y préparer. D’abord parce que l’entreprise est tenue par le Code du travail d’encadrer par un accord ou une charte les conditions et modalités du télétravail. Ensuite parce que le remote sans infrastructure ni préparation qui a été mis en place dans l’urgence à la mi-mars n’est en aucun cas une organisation souhaitable. Il comporte de nombreux écueils : sentiment d’isolement, épuisement physique et psychologique, perte de créativité…

Pour Fred Plais, « la crise nous interroge sur la façon dont on collabore. »

Le travail à distance fait évoluer en profondeur le rôle de manager. L’entreprise distribuée implique en effet de « basculer dans un système de confiance où l’on juge sur ce qui est fait, et pas sur le temps passé. Et où l’on fait confiance a priori » note Fred. Il implique notamment, pour les managers intermédiaires, d’apprendre à déléguer, donner de l’autonomie, accompagner et motiver autrement.

Cet accompagnement passe d’abord par une infrastructure dont le manager doit s’assurer : la place dont dispose le collaborateur, son équipement (double écran, siège adapté, casque)…

Mais, surtout, il faut faire évoluer les codes de la collaboration pour qu’elle fonctionne à distance. Et d’abord passer d’une culture de l’oral à une culture de l’écrit, documenter comment et pourquoi on utilise tel outil, les points de rendez-vous, les étapes de l’on-boarding… jusqu’au ton sur slack ! Tout doit être explicité, rédigé, accessible par tous. Quant à la culture, essentielle pour créer du lien à distance, il faut la relayer à chaque prise de parole, à chaque niveau de l’entreprise. Et rendre la bienveillance perceptible sur tous les outils et canaux, afin de créer un climat de confiance et permettre aux collaborateurs de s’exprimer librement.

En dépit de ces avantages et de l’appétence des salariés, le télétravail présente pourtant de sérieuses limites : la créativité, la dynamique de groupe, le sentiment de cohésion sont les grands perdants de l’entreprise distribuée. À elle de sanctuariser des moments ensemble, car la rencontre en présentiel reste irremplaçable. Les membres du Galion sont unanimes : travailler à distance ne peut pas signifier ne pas se voir. « Il y a des problèmes qu’on n’arrive pas à craquer via une visio de 30mn, et 30mn est un maximum pour une visio » souligne Fred Plais. Et on ne fait pas une révolution en visio, comme le dit la campagne Comet… Être ensemble, partager des moments de convivialité et l’énergie d’un groupe pour réfléchir collectivement sont indispensables pour préserver les fondements de ce que l’entreprise est d’abord et avant tout : une organisation humaine.


LE/LA CEO, ENCORE ET TOUJOURS…

Enfin, dans ce moment de crise, le ou la CEO doit aussi prendre conscience de la nécessité de se préserver : il ou elle est un des risques principaux… et ne le sait pas toujours. Fidèles à leur nature, beaucoup d’entrepreneurs sont restés dans l’action pendant le confinement pour tenter de garder le contrôle sur une situation qui leur échappait, avec un risque d’épuisement mental et physique dans la durée. 

« La crise va être beaucoup plus dure que ce que l’on imagine », prévient Guillaume-Victor Thomas, « il faut être en état de l’anticiper et de l’affronter. »

A eux d’être vigilants vis-à-vis d’eux-mêmes et de s’appuyer sur leurs pairs pour ne pas perdre leur capacité de résilience…


Cet article s'inscrit dans une série de publications qui répondent aux problématiques que pose la crise sanitaire. Comme pour chaque contenu publié par le Galion, il est le fruit des retours d'expérience des entrepreneurs de sa communauté.

Cette publication est chaudement recommandée par la Mission French Tech

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